化解家电销售渠道两极化矛盾

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1、化解家电销售渠道两极化矛盾2005年11月，美的空调国内营销总裁王金亮，在近两年取得佳绩的情况下调任他职，据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力，已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络，还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟，是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端问题。　　如何确保企业的利益与个人的发展前途，取决于销售经理是否对渠道策略有着清晰、正确的认识。正确的做法是，花费更多的时间去选择一个方法，而不是选择一个办法再花更多的时间去修改，每次撞的头破血流才能找回正确

2、方向，营销经理不要让销售占去营销的过多时间。　　销售渠道的变革　　如同我们对海尔服务竞争力的评价，不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节，而必须放到社会与家电行业的发展过程中去研究，大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的，而且家电业的渠道发展过程，与企业在不同发展周期对渠道的选择，有着异曲同工之处。　　第一阶段：　　1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l／3。

3、　　第二阶段：自建网络　　Tcl从1998年初开始，建立销售分公司，取消一批商、二批商，代之以专卖店和店中店，把经销售商做到了县级市场，到年底，建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力，“终端为王、渠道制胜”的理念，被很多家电企业所接受，海信、创维等企业相继跟进。　　2000年，彩电企业昏招频出，针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格联盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低，渠道变革又一次被推到面前。　　第三阶段：大终端与连锁终端　　1990年开始与厂家搞包销的国美电

4、器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重庆开设连锁店，至今已拥有400家门店的国美，2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设，开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地；苏宁电器称在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化，家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，归功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。　　生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出

5、来。　游戏规则何在？　　无论是海尔对家电连锁等大终端的衷情，还是格力的厂商合股销售公司，美的的批发商模式，以及区域性代理等等，争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等，这些都没有超出旧的销售模式。　　不要忘记了，我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端，都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论，说明很多人的思路仍停留在6年前。　　首先我们看到一个失败的案例：　　乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损，5月开始进行的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩

6、电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。　　乐华的败北，绝对不是仅仅因为渠道变革。　　家电连锁能够加快企业的物流、现金流，这些指标，是不能用企业销售量、利润率指标衡量的，是让众多企业趋之若鹜的重要原因；同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张，单一企业很难找到空白的网络去布控了，从主客观来看乐华的选择都是正确的，错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面已经陷入混乱，失去了对终端与市场的控制与反应能力。　　2余额

7、3日，海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”，我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流，重要的是海尔的具体做法：在一、二线市场设立店中店、专柜，对直销员进行严格考核，并在各主要城市设立销售中心，负责网点的设立、管理、评价与人员培训。　　一正一反，我们可以找到重点：渠道的选择，并非渠道策略的全部，更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨——一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因，在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍，而忘记了其后面垂帘听政的“市场需

8、求”，这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样，体现的是对市场的误解和自身的浮浅，如果有人需要40-60英寸的电视，是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视？　　就零售业态来讲，家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台，它已经超出了销售渠道这个概念的范畴，成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地，消费者满足需求的超级市场。　　家电行业，渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争，消费者购买习惯变成首先看重渠