房地产企业风险控制体系的建立

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1、房地产企业风险控制体系的建立随着房地产市场进入后暴利时代，房地产企业也必将进入精细化开发和精细化管理时期。这一时期，企业战略上和运营上的任何重大失误，哪怕是些许的风浪，都有可能使企业前功尽弃。特别是那些多地域、多项目、多业态运作的企业，面对政策、市场等诸多不确定性，会面临更大的风险。因为企业不重视或者没有充分预估到风险而给企业造成重大损失的示例有很多。例如，某业界知名企业在取得北京一个“地王”地块后，因为至今楼面地价还高于周边楼盘的销售均价，所以迟迟没有开工建设，土地面临被收回的风险。还有一家业界知名企业，在与风险投资机构签订了“对赌协议”后，因为受市场影响业绩下滑，

2、没有达到协议所决定的业绩目标，导致上市受挫，还损失了数亿元。另有一家外资企业，在其总经理跳槽到另一家企业后，整个企业连续几个月陷入无序状态，对企业品牌和运营产生了较大的不利影响。类似的例子不胜枚举。加强企业风险管理，建立企业风险管理体系，已经成为很多企业的共识。一、企业风险管理的概念(原文来自www.dichanlink.com引用请注明)其实，风险管理在金融、投资等很多行业早已广泛应用。例如，各大金融机构几乎都设立有风险管理委员会和风险管理部。万科在新的组织结构设置中，也增设了风险管理部门。所谓风险管理就是识别企业的各类风险,设计控制风险的方法，并把风险降至最低的管

3、理过程。企业风险管理的范围涉及从法人治理、组织管理体系到开发经营活动的各个方面。因为管理目标和对象不同，风险管理的责任主体涵盖公司董事会、经理、职能机构和项目部、项目公司等项目组织或一线公司。当前，很多房地产企业不重视风险，缺乏风险意识。即使有效企业重视，也是不系统。比如决策阶段重视，但运营阶段不重视；领导人员重视，但其他人员不重视；或者重视市场风险、法律风险的防范，而不重视流程风险、经营风险。ofwork,relationships,needandpossibility,putqualityfirst."Improvestructure",referspartyca

4、refully".IsamustadheretotheindividualabsorptionTheprincipleofthedevelopmentofamatureone,andstrictlyperformintheadmissionprocedure,topreventthePartymember强调风险管理的重要性并不意味着过度放大风险。事实上，企业没有经营风险是不可能的，而任何风险控制活动都是需要成本的。所以，科学、理性的风险管理应该避免频繁地“地毯式”的检查，而应以合理的成本控制核心风险，将风险控制到企业可以承受的范围，达到企业盈利和发展的目的。在日常工

5、作和管理中，只要融入风险管理意识，并在业务管理中建立一套风险测评及防范的机制，基本都可以达到风险控制的目的，切不可矫枉过正。另外，提及风险管理时，很多企业都会想到法律风险的防范。在实践工作中，主要是聘请法律顾问审核合同条款。另外，大多数管理咨询机构都是从管理制度角度建立流程管理体系，而缺乏丰富的风险管理知识和经验。这就造成了“鸿沟”：懂法律的不懂制度，懂制度的不懂法律，作为联系法律顾问机构和管理咨询机构的企业，又缺乏整合理念和能力。这是当前房地产企业界在风险管理方面的一大通病。(原文来自www.dichanlink.com引用请注明)认识第一、思想先行是处理任何事物的

6、基础。二、房地产企业各类风险与关键控制点根据兰德咨询的调查和咨询实践，房地产企业的风险20%来源于政策和政府（如房地产市场政策风险，土地政策风险，政府履约风险，政府官员调换风险等），35%来源于战略决策和经营风险（如项目获取决策风险，项目合作开发风险，资金风险等），45%来源于管理和流程风险（核心人员流失风险，资金管理风险，产品定位风险，招标采购风险，客户诉讼风险，重大质量安全事故、违规处罚风险等）。根据风险源划分，房地产企业的风险有以下六类：第一类风险：政策和政府风险第二类风险：决策风险第三类风险：经营风险第四类风险：管理风险ofwork,relationships

7、,needandpossibility,putqualityfirst."Improvestructure",referspartycarefully".IsamustadheretotheindividualabsorptionTheprincipleofthedevelopmentofamatureone,andstrictlyperformintheadmissionprocedure,topreventthePartymember第四类风险：开发流程风险第六类风险：法律风险下面分别简要说明各类风险的控制关键点。（一）第一类风险：政策和政府风险