财务管理系统资料

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1、财务管理系统资料　　1．对外投资决策权。由母公司实行统一规划，一定限额或与子公司资本一定比例的项目子公司有投资决策权。具体如下：首先，在集团内部的区域网上设立投资中心的专门网站，并事先确定用户治理、权限治理和系数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围。其次，由集团总部集中控制，并规定一定的限额。限额以内的项目由子公司的财务总监根据子公司的具体情况享有决策权。总公司在每一期期末(月、季、半年和年)，至少每季末查一次，实行必要的监控；限额以外的，由子公司根据自己的账号进人投资中心的网站进行实时的匿名申报，由总会计师根据企业集团的总体战略进行审查批准，在批准之后

2、，再通知具体的子公司申报相关的原始资料，进行凭证和资料的真实性审查，确保该投资项目的可行性和盈利性。最后，由总公司的投资中心将投资业务的原始资料输人网络财务软件，实行实时控制，并生成相应的评价指标来对投资项目进行评估。　　2．对外融资决策权。由集团公司集中办理，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金。融资治理内容就是制定一套规范的融资决策治理体系，首先，类同于对外投资权的事先措施，在企业集团内部的局域网上设立筹资中心的专门网站，并根据筹资权的审批体系，规定总部和下属企业相应的权限和范围。其次，将集团内各下属企业(包括总公司和独立核算的下属部门)的银行账户全部取消

3、，统一在结算中心开设账户，由结算中心以一个银行账户对外办理集团内各企业的资金结算业务(当然包括融资业务)。最后，在内部结算中心通过内部投资或贷款提供资金时，应区别情况对待：在子公司的限额以外的、经投资中心审批的项目，所需资金通过内部投资方式得到满足；而在限额以内的项目所需资金则通过内部贷款提供。另外，对子公司一定自主的小额融资，应由结算中心审查或备案。　　3．资金调控权。构建银企合作下的企业集团“虚拟”结算中心。即依托商业银行的结算业务网络构建“虚拟”的结算中心模式，将企业集团的内部资金结算、刚性的财务权限控制、内部资金拆借交给银行代理，从而减少企业的人力和物

4、力占用，使结算中心能专注于集团资金的预算和治理，并且提高社会经济的总体运行效率。具体如下：企业集团须向银行申请将其所有下属企业账户设置为结算中心账户的子账户，申请书上应有企业集团、结算中心和下属企业的签章。银行根据申请书，在下属企业账户与结算中心账户之间建立关联关系。结算中心每月将确定的每个下属企业账户的用款和贷款权限(单笔和累计)传送给银行。在此基础上，银行就可以代结算中心归集收入资金、划拨对外支出资金和控制下属企业的权限。上述模式的核心思想是将企业集团的内部的资金结算、权限控制和资金调度置于银行的结算网络之中，其架构如图3所示。　　4．收入分配权。全资子公

5、司的可分配利润应由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由其董事会制定，上报母公司后执行；而对控股、参股和非子公司性成员企业，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。　　5．资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、要害设备、成套设备等资产的处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处理可由子公司自主决定，但须报母公司备案。企业集团总部应在内部区域网上设立资产治理中心网站，对子公司等下属企业的要害设备、成套设备、重要建筑物及限额以上的资产实行网上登记制度，并对处

6、理权限进行规定，而且至少每一季末进行实地盘查。子公司作为母公司授权经营资产的法人实体，拥有YibinCityCitytracktrafficplanningisYibincityregionalrangewithintracktrafficsystemofonceintegration,andcitytracktrafficalsoisYibinCityCityintegratedtracktrafficsystemintheofpart,foraccurategraspcitytracktrafficresearchofobject资产的日常治理权，各种资产

7、的配置和使用情况及资产结构的调整由子公司财务部负责，由其向总部财务部随时反映资产的实际情况。　　6．预算治理权。建立全面预算制度必须做好如下工作：一是明确预算对象，即集团公司为一级预算单位，各成员企业为二级预算单位，并在企业集团内部区域网上建立预算治理中心网站。二是明确预算内容。即集团本部以费用预算和现金预算为主，下属成员企业预算采用全面预算，包括生产、销售、现金流量、费用预算。三是规定严格的预算程序，预算的编制、审核，预算的跟踪和控制，决算治理及审定要有明确的期限和责任。　　7．财务控制权。财务主管人事的任免权要由母公司统一治理，并对一些重要的成员企业委派财

8、务总监进行监控。另外，确立重大财务审批