如何做好施工阶段的管理和协调工作

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1、如何做好施工阶段的管理和协调工作       一、工作中常见问题：     1、甲方要求的计划目标，施工单位很难有效自觉落实，工程难以按期完工；    2、施工单位编制的施工组织计划，由于人员、机械很难按计划到位，施工管理水平参差不齐，很多工程难以按计划组织实施；    3、施工管理人员、监理人员在现场检查出现质量和进度等方面不能有效跟踪落实也不及时上报；   4、因施工管理人员工作不到位，使得甲方管理人员为推进工程，经常帮助施工员推委无法保证工程质量；5、只要现场发生问题，都由工程施工单位负责去牵头协调解决，协调好是应该的

2、，协调不到位就是工作失误。而很多问题应该互相沟通共同协调，不要认为协调是某一方的事情。二、原因分析：    经过认真分析，造成上述问题的原因很多，主要是现行管理20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyfo

3、rmortgageloans,acceptingonlythelender制度难以对施工单位进行有效的管理，施工单位也不会按甲方要求去全力组织施工。外部原因大致有：施工单位目前基本都是被总包转让给各行各色包工头把持，包工头能力实力也参差不齐；这些都给施工管理增加相当难度。内在原因大致有：    1、负责现场具体施工一般都是包工头，他首先关心的是在这个项目能挣多少钱，而对甲方要求的安全、质量、进度和文明施工等合理要求不上心，也不去用心落实。    2、目前已签定的施工合同奖惩条款操作性不强，到目前为止还没有一家单位是由于施工组

4、织不力延误工期受到处罚的。一方面是只罚不奖，缺乏奖励制度机制；另一方面是事后处罚，而为避免问题发生的预见性处罚没有相应可行的条款，无法提前采取有效措施以避免问题发生。经常是问题发生后，让甲方陷入被动的局面，一是取证难，导致难以处罚；二是为尽快解决质量安全隐患或保证工期，甲方不得不一再退让，有时要以降低质量安全标准来推进度，还要替施工方担责任，导致合同约定的处罚基本无法执行。最后，一般都会大事化小，小事化了，处罚难以执行。所以有经验的施工单位或包工头都不会担心被真正处罚，也使得他们做工程为获得最大利润的工作思路，如果没有强有力

5、且有效的管理制度约束，是不会轻易向利润和进度都能基本满足，让甲乙双方都能接受的工作方法转变。并且问题一旦发生，最被动的首先是甲方，处处受人责骂，处处受人制约，所以一定要有办法能提前发现并避免问题发生，才能真正扭转甲方的被动局面。20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingsc

6、ertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender3、施工管理员对图纸及现场不熟，未能及时深入现场，无法了解工程中实际情况，由施工班组进行口头汇报，根本不能对现场进行有效管理。三、解决方案针对以上问题，我认为在相关制度还需进一步完善的情况下，还不能有效的管理约束施工，反而经常是让施工方牵着鼻子走，造成管理人员很忙又忙不到位。同时觉得处罚不是工程管理的目的，主要目的还是要保证项目按期保质保量完工，让参建各方达到共赢的局面。处罚只是一种威

7、慑手段，不到迫不得已是不能轻易使用的一种手段，主要作用是用来警示规范施工单位行为。如真走到采取处罚手段时，项目已无法有效推进，整天就是追究责任和吵架扯皮，几方再也无法合作来推进项目建设。为此，为有效管理施工和监理单位，推进项目建设，针对现有问题提出以下几点建议：    1、为遏制施工单位钻空子想办法或去借变更影响进度，首先设计必需尽量完善可行，并结合现状（包括现场条件、管线、建筑物和勘探资料尽量收齐备全）考虑周全的设计。   2、建议招标文件编制应结合现场施工管理需要，增设完善相应条款。    1）20currencydep

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