如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式

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1、如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式——以H公司为例分析作者：王伟琴案例H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式：其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计，1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。其业务提成为业务量的5%。公司整体业绩还不错。老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。其中有刚招进来的新人也有公司的销售骨干

2、。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而公司人力资源部门还不得不经常忙于在人才市场和学校招聘会奔波。公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬不满意。案例分析：H公司销售人员的薪酬模式的问题到底出在哪儿呢？是没有体现公平?还是没有体现竞争策略呢？笔者认为，H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题。1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置H公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。从上面的案例我们不难看出，有一定工作经

3、验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。但大家所从事的工作内容并无二致。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，我们在这所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资就有明显的等级差别，会让人有层次感，不

4、公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次。撇开学历的

5、限制，给予一个公平竞争的氛围。学历淡化，朗讯是一个典型的例子。朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”但，对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。theprovisionsofelectricpowerconstruction

6、engineeringqualitysupervisionandquality...2.4.1.1theunitworksacceptancerateof100%,thequalityevaluationofatotalscoreof95orabove;2.4.1.2regulatedWeldingNDTinspection100%,regulatedweldingapassingrateof>99%,andweldbeadappearance;2.4.1.3boilerhydraulic2、业绩提成比例没有等级设计H公司的业务提成比例是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。

7、这一点忽略了激励销售人员的策略。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。比如，在西南区域某季度（月）的业务量有较大的增长幅度，可以另外给予奖励。业务提成比例在实行时，有三点千万不能忽视。一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么