如何设计销售人员的绩效薪酬体系

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1、导读：在很多企业看来，销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属，并认为重奖之下必有勇夫，高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草？在很多企业看来，销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属，并认为重奖之下必有勇夫，高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草？案例：混乱的价值管理体系根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此，DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多

2、元化，产品人机工程实现功能科技化。为保障集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源管理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。年初，DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。王智华就是在这个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制

3、对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachi

4、eve在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。”王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维：如果投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直接就产出1000亿，马上就能冲入世界500强。

5、但无论如何，王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解，他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下：第一，近十年来，公司就一直采用销售额提成制，销售系统上到总经理，下到业务员，都执行销售额提成制；并且不同岗位级别，提点不同，总经理、总监的提点一致，副总经理、经理的提点一致，销售代表（即客户经理）的提点一致。第二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别：总经理和总监的固定工资差距是300—500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的基本没有区别。第三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位

6、等级还是太多，具体情况如下表。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve第四，受提成制的影响，国内营销公司的人员调配异常艰难，重要的新市场、新客户没有人愿意去开发；做

7、销售的不愿意转做市场，原因就是每月提点都是一样的，为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了，公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。第五，受提成制的影响，国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪＋设计图纸的提成”，市场部采用“底薪＋市场调研报告的提成”，招聘专员采用“底薪＋录用人员的提成”。一时间，公司的价值评判与价值分配体系极度混乱，员工做任何事情都额外向公司要提成，并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电子商务部经

8、常带着客户到门店现场体验