《郭台铭与富士康》读书笔记

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1、那些年富士康给企业的启示--《郭台铭与富士康》读书笔记提起富士康，人们不仅会联想到它头顶上的光环如“iphone的最大代工厂”，“全球代工之王”，也会想起2010年轰动大江南北的“12连跳事件”，罢工，群体性冲突等等负面新闻。是的，富士康就是这么一个让人欢喜让人忧的企业。然而，无论是富士康发展史上的辉煌，或是它成长史上的败笔，都给中国企业带来了许许多多的启示。因为，富士康的成功之道，能给我国的加工制造企业的指明方向，而富士康的问题则可为企业敲醒警钟。一富士康令人汗颜的成绩及原因1974年，富士康还是生产电视机塑料旋钮起

2、家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。富士康的产品一直朝着多元化的方向发展，鸿海不仅生产电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等各种零件或者最终成品，还投资乙醇产业与镁合金原料。富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS厂商。2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不

3、同品牌，但都是由富士康代工，它已是当之无愧的全球“代工之王”看到富士康这些骄人的成绩，我们不禁会追问：“什么是富士康成功的原因”，在《郭台铭与富士康》一书中，作者指出，富士康之所以能做大做强，是因为它多元化的经营，进行并购重组，实现国际化以及坚持做自己的品牌。此外，富士康的四大核心竞争力则在与“模具IT化，零件内置化，交货速度快，事业多元化”，最令人印象深刻的是它可以做到“一地设计，三区生产，全球交货”。而且富士康一直脚步停蹄的进行成业结构的升级，注重科技创新，也是富士康源源不断的前进动力。从质量角度来看，富士康的产品

4、可以保证一流的质量；从成本角度来看，富士康的产品最具有竞争力，为了利润，为了市场，舍弃富士康是不可能的；它可以借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合”，实现“

5、规模经济”，提高制造服务的价格竞争力。从技术角度来看，富士康已不在是OEM这种照客户委托合同进行产品开发和制造模式,也超越了ODM这种为按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标的模式，它正朝着JDM的全方位服务发展，能为顾客提供系统的解决方案，并能帮助客户以最快的速度实现完善的解决方案。所有的这些，都是使富士康一直屹立于世界的东方，成为世界各知名品牌首选代工厂的原因。二、富士康给企业的积极启示我们都知道，中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民YibinCityCitytrack

6、trafficplanningisYibincityregionalrangewithintracktrafficsystemofonceintegration,andcitytracktrafficalsoisYibinCityCityintegratedtracktrafficsystemintheofpart,foraccurategraspcitytracktrafficresearchofobject工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头。其突出表现为源自美国的金融危机逐步演变成了全

7、球性的经济危机，珠三角那些出口导向的加工型企业，有很多倒闭关门，也有许多被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。在这种迫切的危机面前，人们终于清醒过来，开始思考企业转型的问题，很多企业于是开始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业”，那么转型可以从几方面入手呢？富士康的成功告诉我们，战略思维上要从OEM到ODM，战术实现要完善企业的价值链，最后企业要回到经营管理的原点。1．战略思维：从OEM到ODM中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，尽管加工制造是最省事，最小风险的，根本不用管市场，不用设计，不用营

8、销，不用管服务，然而正因为这样，才使中国企业逐渐失去了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。所以，企业要立志从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及到企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走