理性的竞择：构筑人才成长通道

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1、理性的竞择：构筑人才成长通道一场以建立员工内部等级体系为基础，以完善领导人员聘任制为核心的用人制度改革已经在建设银行系统全面展开这次旨在建立“职务能上能下”的用人制度改革，其公开竞聘范围之广，操作程序之严，涉及人员之多，影响面之大，震撼力之强，在中国建设银行发展史上前所未有总行掀起竞聘风暴为了预防暗箱操作，保证考试的公平、公正，建设银行总行全部管理人员竞聘的笔试卷子由中组部出题；面试中评委当场打分，并公布结果。走上台的竞聘者面对的是包括行领导、部门总经理、管理咨询公司专家、高校人力资源教授和一般员工在内的庞大的评委阵容。据介绍，竞聘者在进行10分钟的演讲过后，还要接受评委综合素质

2、、专业知识和外语水平测试的提问2003年的下半年，中国建设银行总行各部门的员工们经历了一场可以说是“脱胎换骨”般的洗礼———此次建行在全国金融系统总行中率先开展本部副总经理级领导人员的竞聘，随后展开了处级领导人员(建行改革后称为高级经理、高级副经理)的竞聘，这为优秀人才的脱颖而出搭建了舞台，开辟了通道。“择优聘任、竞争上岗”是那段日子人们挂在嘴边的几个字。在这场竞聘中，能上能下的用人机制得到了最大程度的体现。与此同时，中国建设银行各分行直至各基层支行的领导们也都在经历一场思想和行动的洗礼———从任命制到聘任制，这是建设银行用人制度的巨大变革。据一位了解情况的建设银行总行员工介绍，

3、在总行的竞聘过程中，从公布职数、组织报名到资格审查、笔试、演讲答辩和民主评议，再到组织考察，直至任前公示和正式聘任，可谓“过五关斩六将”。为了预防暗箱操作，保证考试的公平、公正，建设银行总行全部管理人员竞聘的笔试卷子由中组部出题；面试中评委当场打分，并公布结果。走上台的竞聘者面对的是包括行领导、部门总经理、管理咨询公司专家、高校人力资源教授和一般员工在内的庞大的评委阵容。据介绍，竞聘者在进行10分钟的演讲过后，还要接受评委综合素质、专业知识和外语水平测试的提问。在建设银行总行进行的这场竞争中，对岗位竞争参与人数的设置标准非常严格：对于一个处长岗位，如果没有三个人参与竞聘，这个岗位

4、就不纳入竞争上岗范围。事实上，参与竞聘的原处长如果落选了，将降级使用，一些落选的原处长不得不面对被降级使用的现实。李彪参加了竞聘。1987年毕业于中国人民大学的他现任建设银行总行机构业务部副总经理。谈到最初报名参加竞聘的心情时，李彪说：“在知道总行要进行副总经理级领导干部的竞聘后，我对竞聘工作是不是真正能够实现预定目标持谨慎观望态度。随着报名时间的临近，我感到：如果放弃这次机会，那么成功后的喜悦可能永远不会属于我；如果我参加了竞聘最终被淘汰，那只能说明我努力得还不够，但至少通过竞聘能得到一次锻炼的机会，为下一次竞聘积累经验。随着人力资源部组织工作的不断深入，我真正感到了压力，除了

5、认真对待我别无选择。”建设银行总行的这场用人制度改革对全行起到了示范和带头作用。通过程序运作，总行本部有9名原处级优秀年轻人才走上了部门级领导岗位，有6名副总经理级人员退出了原岗位；35名原副处级人员走上了高级经理岗位，90名原科级人员走上了高级副经理级岗位，有38名处级人员退出了原岗位。一位多年在建行工作的老员工，在目睹了这场竞聘风暴后，由衷地发出感慨说：“在自然界的所有资源中，人才是最为稀缺的资源。将蕴藏在全行员工队伍中巨大的人力资源潜能挖掘出来，适时为他们搭建起公平竞争的舞台，让那些能干、肯干、敬业、忠诚的优秀员工和高素质人才得到提拔和奖励，让他们在建设银行这片沃土里充分展

6、示自身价值，这在当今金融市场竞争挑战日趋激烈的背景下显得尤为重要。”打破旧等级建立新等级按照管理层次、业务运作模式、岗位设置情况，建行将岗位职务序列划分为管理岗位职务、经办岗位职务和专业技术岗位职务三个序列。以管理岗位职务、经办岗位职务为基准，划分十二个职务等级(简称职等)、设置五十六个工资级别，设定不同职等与工资级别的对应关系和晋升区间。专业技术岗位职务划分为八个专业技术级别，分别与四至十一职等相对应建设银行用人制度改革的重要基础是建立了一套科学规范的员工内部等级体系。这个等级体系从根本上打破和淡化了原来的行政级别体系。一个不能回避的现实是，上世纪50年代开始的传统意义上的行政

7、级别、80年代开始的专业技术级别、90年代开始的行员等级，对企业管理来说，缺乏激励和约束因素，更多的是熬出来、套出来、等出来的。事实上，中国的银行业本身在相当长的时间内一直在自觉不自觉地消耗这种资源。淡化行政级别、专业技术职务并不等于抹杀等级。建设银行人力资源部主要负责人说，古今中外，无不分等级，抹杀等级的组织必然走向自我弱化，等级制是展开激励约束的先决条件。建行所构建的“员工内部等级体系”，正恰恰成为企业人力资源管理规范化的重要基础，成为激励约束机制的基本要素。为建立一套科学规