zara买手模式下的产品组织与开发规划

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1、ZARA买手模式下的产品组织与开发规划　　随着ZARA风靡全球，买手模式也迅速为广大中国服装企业所竞相模仿，但到底应该如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，本文提供了一整套系统化思维的工具和方法，帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现感性与理性的完美结合。　　服装大牌原创比例较小　　这里不提产品开发而专指产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区——服装品牌都得做原创性开发。国内有些人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计，那些大牌每季原创产品只不过占10~20%，其余80~90%都是靠“整合”，然后进行

2、改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。　　即使是高端品牌如ARMANI也只有不到10%的款是原创的，而且这部分也主要是用来陈列、定制，其90%以上都是通过买手采版，经设计师改版后采用其独特的面料进行加工生产，“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。  　　在复杂动态的环境下，产品的最新使用者往往是高收入者。他们对价格敏感度低，为早期进入市场的企业采取“撇脂定价”策略提供了操作空间。约占50%的首先使用者、早期跟随

3、者和早期大众给企业带来了80%的利润。经济学家Little的研究表明，一种新品推向市场晚6个月将导致其整个生命周期内利润下降15%－35%，而且随着产品生命周期缩短，损失会进一步加大。B.C.Cole的研究表明，早进入市场6个月可增加销售收入11.9%，如果延迟6个月则会下降33%。　　服装品牌买手模式　　“缩短前导期”是买手模式最核心的本质——其中前导期包括开发、设计、打样等，有人甚至说买手模式下可以对所有企业的设计都采用“拿来主义”，提前6~9个月甚至更长时间，谁也没有办法准确预测到底会流行什么款式、花色、面料，这就是时尚行业所独有的魅力。产品生命周期越来越短，流

4、行一波接一波，赶上最恰当的节拍能获得超额利润，而如果看到别的品牌流行而后跟进，因为速度跟不上导致生产或配送时间较长，可能出现当模仿者的产品上市时，人家已经在进行打折促销季末产品，则生产出来就已经基本是库存(见图1)。　　当然并不是所有企业都需要大量买手，如一些男正装品牌虽然不排除招纳部分买手，但由于西服在款式上可发挥的空间并不大，将会在相当一段时间内保持以设计师为主的开发模式。传统的正规的服装开发设计已经很成熟，不是本文要讨论的对象，下面要讨论的是已经、正在和将要对服装行业产生革命性冲击的买手模式。买手更适合时尚类的休闲服品牌或者虚拟运作的品牌，如美特斯·邦威、唐狮、

5、WSM等品牌。　　所谓买手，是指在不同的行业和企业中进行市场调查、产品样品采集、商品批量采购、同行业中新科技与新文化流行时尚信息收集、市场维护的人员。“买手”不是简单的“采购”而是掌握大量信息、了解行业规范、对货品及市场的反映具有敏锐嗅觉和预见性；为满足消费者需求而通过多渠道、多形式地组织和整合货源、并通过加价销售为公司或个人赚取一定利润的专业团队或个人。于是有人这样定义企业：　　企业=买手+卖手。　　企业由买手低成本整合各种资源，经过加工处理，然后由卖手高价销售出去，从而完成低进高出的增值过程和功能。这种理解虽然有点过于简化，但一定程度上道出了其本质，有助于企业家和

6、业界人士理解。　　对服装行业的买手而言，既需要有设计师一样的眼光能对时尚进行准确的捕捉与整合，也需要象销售师一样能准确把握顾客心理了解其所需；买手作为连接设计与销售的纽带，需要有设计师的审美情趣和眼光，也需要有经营者的系统逻辑和执行力。　　产品组织与开发规划　　在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很易给人一盘散沙的感觉，虽然期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括：主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

7、　　主题和波段规划　　主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布，我们可以通过多种渠道整合到相应的信息。　　以2005春夏为例，当时WGSN官方公布的流行趋势为：GlobalTraveler全球旅行、Tribal部落风情、HippyDippie70年代嬉皮士、Prairie牧场小憩、Folklore民间传说。主题常见的表达形式除了文字说明外，往往还配有图片说明，主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，