周济：一个领导学的经典案例

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1、周济：一个领导学的经典案例(陈海春) 自从去年年底，周济从教育部部长位置上调任中国工程院党组副书记之后，人们对他的议论经过一段高潮，逐渐平息。这几天中国科学院和中国工程院两院大会召开，从种种迹象上表明，周济担任中国工程院院长已成定局。此时恰好我在给我们学院的硕士生和本科生上《现代领导科学与领导艺术》课程，期间要讲述一些人物，也叫案例分析，周济的发展过程，就成为了我们课堂上的经典案例。我借此告诉同学们，从专业工作者成长为管理工作者，从专家变成政治家，要学会处理好政坛上的五大关系。一、政坛在人不在己周济担任“领导职务

2、”由来已久。他在高中时期，就担任过班长和校团委副书记，在清华大学担任班团支部书记。早期“从政”的经历既给他带来了知识和经验，也给他带来了人脉。恰好，当年的师长和学长成为他后来的领导和同僚。在新疆的八年，他做过校办工厂的厂长，从抓革命到促生产，得到了锻炼。文革后在美国读研究生时，他把一个“纽约布法罗地区中国留学生会负责人”这个“七品芝麻官”做得有声有色。后来他自己说，他受益于这个职位，当时正是改革开放的初期，多少在国内根本不可能接触到的人，在这个地方不仅见到了，而且可以近距离接触。一个“小周，将来回国后可以来找我”

3、的客套话，成为日后他起家的本钱。回国后，他知道大的事业，要有大的团队。于是他对外大联合，对内大团结，把一个原本是机械学院比较边缘化的教研室，通过学研产协调发展，迅速变成学院乃至学校最有活力和实力的单位。就这样他被学校的主要领导相中了，从1994年开始，算是走上了“政坛”。这就是他日后发展的轨迹：机械学院院长（1994），华中理工大学副校长（1995），华中理工大学校长（1997），省委常委、科技厅长（2000），武汉市市长（2002），教育部党组副书记、副部长（2002），教育部党组书记、部长（2003.3），中

4、共中央委员（2007.10），教育部党组书记、部长（2008.3），中国工程院党组副书记（2009.11）中国工程院院长、党组书记（2010.６）周济是在政坛上活得比较明白的人，他知道人什么本事都有，就是不具备将自己的头发揪住让两个脚离开地面的本事。从政就是一个将自己的事情做好，让组织选择的过程。因此，做好本职工作，让组织放心，让领导满意是硬道理。性命、性命，性格决定命运。从他的身上，我看到了从政者三要素的完美体现：拿捏、分寸和火候。我有时感叹，一个学工科的学生，一个被人们认为不懂政治的学者，怎么在实际的政治活动

5、中，做得如此到位？是先天所有的，还是后天习得的？应该二者都有吧！我见过周济的父母，与他们共进过晚餐，一位非常精明的老大爷，周济的籍贯是上海；一位非常豪爽的老太太，周济的母亲是湖南人。周济的性格兼得父亲的精明和母亲的大气。只有这样他才能不断做到让上级满意，让上级给予他更多分配资源的资格。也许他还不算是在政坛走得最远的人，但是以一个学者的身份走到这个位置，以远非易事。二、政坛认级不认能从周济的学术生涯来看，他是一个智力水平较高的人。他的记忆力——一种对事物回忆和复述的能力，注意力——一种对事物专注和持久的能力，观察力

6、——一种对事物辨别和描述的能力，想象力——一种对事物憧憬和勾画的能力，思维力——一种对事物反应和联想的能力，在同龄人中都是出类拔萃的。不过周济从来不因才自傲，他是一个非常懂得从政规则的人，知道什么叫“端谁的碗，服谁来管”的道理。他在这个等级体系中，能够从底层走到这样一个位置，都是顶头上司和上司的上司认可的结果。由此可见，管理这个行当，与专业这行当的最大不同在于，管理者靠的是势能，专业者靠的是动能。搞专业的人，有本事，往往能够获得同行的认可；搞管理的人，有本事，往往能够获得首长的认可。他当教育部副部长和正部长的几年

7、，我有一段时间在部里借调，与部里的一些同志们谈过他们的部长。他们告诉我，周济在做普通教师和学校领导时，也常常到教育部来汇报工作，有时几天来一次。我们问他怎么还在北京，他总是笑着说，我回了趟学校，又来了。他是个大教授，但是没有大教授的架子，就是当了部长，也对当年关照他的下属表示谢意。再如，他有一段时间同时兼三个职务：省委常委、省科技厅厅长和我们学校的校长。当时省里面有某些不着调的人，对周济的态度和他推行的事业总是说三道四。当时我被他安排在“武汉·中国光谷”专家组担任副组长，对这些情况看在眼里，一次专门向他汇报，还说

8、了一些对某些人的看法。周济非常诚恳地对我说：做大事，就要大气。这些人虽然对我们的事业有种种看法，但是他们毕竟掌握着一定的社会资源，如果我们化被动为主动，化消极为积极，这多好呢？你要学会沉得住气，矛盾总是有的，但最终检验的不是过程，而是结果。这就叫：“以服务求支持，以贡献求发展。”三、政坛序爵不序齿我们跟他跑龙套的那几年，周济总是提起他在清华大学的经历，虽然他平日里比较忙，