研发人员绩效指标与考核制度之建立

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1、一、研发人员绩效考核需要建立的原则1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研

2、发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，

3、在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。3、绩效考核系统的设计尽量客观在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。研发人员绩效指标与考核制度之建立（一）陈般若   国立中央大学人力资源管理研究所研究生黄同圳   国立中央大学人力资源管理研究所教授暨管理学术中心主任壹、个案公司简介C公司

5、于1958年成立于香港，为一国际性之塑料射出成型机制造商，主要从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，并拥有分布于中、港两地的研究开发队伍及生产设备。同时，C公司也为客户提供一系列的生产方案，包括厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。C公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳，以提供客户24小时维修保养及销售服务。海外方面，C公司与来自全球各地超过30个分销商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。个案公司于1980年成

6、立，位于桃园县中坜工业区，为C集团公司在台湾之子公司，主要生产供应内外销之塑料射出成型机。目前该公司员工总数约300人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。贰、问题诊断个案公司为台湾地区最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊需求之塑料射出成型机器，不断开发品质更优良、更省时耐久的新型机种是公司重要的核心竞争能力，因此研发部门扮演着十分重要的角色。然而目前研发部门却面临以下问题：一、工作流程间的衔接不佳研发部为公司的核心单位，其各项工作活动产出与其它单位应具有高度关联性，然而，目

7、前在工作流程中，却产生研发部门与其它部门工作环节衔接不良的情形。此可从研发部门移交其所完成之工作至相关部门的过程中略窥一二：例如研发部将设计完成之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的设计规格不利于生产，以致降低了产品良率；当研发部门无法在期限内完成顾客要求之机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之相关讯息回报通知业务部，以利业务员作后续之处理与因应，反而任由订单搁置延误。诸如此类之问题，除了使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌形象带来负面影响外，对公司内人员间的互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良的影响。二、研发部人员工作内容与职

8、责划分不明确部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之一。研发部主要负责新机型的开发设计与旧有机型的设计