十年企业管理简要心得

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1、十余年企业管理的简要心得作者：ren_zhi_chu一、概述企业的管理是一个长久不衰的话题，相对于发达国家而言，中国企业的管理问题更为复杂，尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后，其管理的问题和成长的难度不断呈现。表现为：管理漏洞多且成本高、市场竞争力减弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、企业利润下滑，等等。国内外企业管理的方法虽然很多，但据我多年的学习和实践总结，发现由于没有找到企业管理问题的根源，因此，大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说，看似高明的管理理论，实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核，使

2、很多企业管理更繁但看不出成效，就是因为企业管理的根源问题没解决。总之，企业管理不好是因为企业高层管理者整体思维不清晰的原因。二、企业管理问题的根源企业管理实际就是一种资源的有效整合，包括三个方面：市场、技术和员工。从形态来分，可分为：事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是：人难管。“人难管”听起来并不新鲜，可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”，使得“心往一处想、劲往一处使”，那么，企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界，先要明确几个问题：1.企业的目标是什么？企业的价值观是什么？企业管理者们是否都很

3、清楚并认同之？勿庸置疑，绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析，厘清它与管理者们之间的利益关系，则管理者们的积极性是有限的，企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标，才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。大部分企业的价值观是模糊不清的，因为“多挣钱就是价值”让很多人难于启齿。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失。这样，再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求，靠上一级管理者的人格魅力来领导下属，似乎很苛求。如果企业目标不能很好分解下去，

4、企业价值观模糊，那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。2.企业管理者的责、权和利是否明确和合理？由于当前中国的多元文化，导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易，应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中，赋责、授权等管理工作常常是企业高层较难合理把控的。需要对所有管理者和相应岗位都有一个清晰的认识和对应，企业的管理工作才能和谐。3.企业用人是否按照“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行？当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象，人与人

5、的关系多势利化，团队协作精神难于形成，看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理和发展。因此，从企业总经理开始，从上至下，从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的概念和行为。三、“人难管”在企业算不上难题在上面的一些问题明确以后，根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要，企业的组织结构，需要有一定的动态性。如此，才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效，也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分的功能主要来自企业的高层管理者，因为他们是企业的“大脑”。人的灵敏是由于大脑的聪慧，企业“大脑”聪慧，富有激情和

6、职业精神，则企业中的人就好管。给员工发一件企业的特制工作服，第二天他（她）就可以穿上，成了企业的一员。给员工思想上发一件“工作服”（改造员工思想，企业价值观的灌输），至少得3--6个月，而且需要有的放矢地进行。中国有几个企业可以这样做到呢？因为没有想到。有几个管理者真正懂得授权和收权的管理艺术？1、授权就是清楚地告诉被授权者可以做哪几类事、或履行哪几项职责。并且让与之相关的所有工作关系人知道，这些事或职责原本是自己的，现在让被授权者代劳。2、授权时要告诉被授权者，如果在完成任务期间发生自己无法解决的困难，可以来请教，而且应该来请教。向授权者

7、请教或定期报告是被授权者的权利和义务。3、授权人只能观察但不能干涉被授权者的工作，思维方面也不要随意干扰。除非先询问一下对方：“我可以过问一下那件事怎么样了吗”？得到对方允准方可。4、如果害怕全授权，则可以采用半授权。就好比你有两把汽车钥匙，一把给被授权人，另一把自己留着。但授权时必须说明清楚，并且在完成任务过程中，别忘了及时记录各自的“公里数”。责任仍然由授权人全部担当。5、只有授权授得清楚，收权才容易，把发出去的“汽车钥匙”收回就是了。怎么收回？就是做第1点的逆向动作就行了。做总经理的，懂得授权就成功了一半！有朋友喜欢听，我就多说点，想

8、到哪个就说哪个吧。企业的每一个员工都是人才，就看总经理是如何来用的？1、企业的事情，原本都是总经理一个人的事，因为忙不过来，所以就请人来协助，企业的员工就多了起来。总经理请了几十