绝对自创的经典《绩效管理pdca》培训教材

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1、绩效管理PDCA——东部车身培训教材案例分析（生产主管的考评结果）王强是东部车身车间某班组的班组长,今天他终于费尽心思地根据年度工作目标设立的安全、质量、成本3个目标，先让下属签字后，后完成了对下属人员的年度绩效考评，并准备把考评结果交值班经理确认。员工A虽然各方面表现出类拔萃，但考虑到他才进厂2年，“卓越”的名额又有限，王强就给他打了“优秀”。员工B各方面表现同样出类拔萃，但曾经在某会议上公然对王强做出的一个决定表示过不同意见,因此B被记为“胜任”,。另外,员工C家庭比较困难,王强就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让C多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,员工D的安

2、全行为、工作质量、成本控制均与他的岗位要求相差甚远,但本周有所进步，为了避免难堪,同时也为了鼓励他，王强把D的评价提到“胜任”。员工E的表现平平，但和王强的私下关系要好，王强就给他打了“卓越”。这样,员工的评价分布于“卓越”、“优秀”、“胜任”,就没有“不胜任”了。王强觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。绩效管理绩效考核≠绩效管理的定义及目的定义：绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。目的：在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续

3、地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理的作用为员工薪酬管理提供依据；为员工职务调整提供依据；为员工培训提供依据；为上下级员工提供正式沟通的机会；帮助员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。绩效管理PDCAP阶段：制定绩效计划D阶段：绩效沟通与辅导C阶段：绩效考核与反馈A阶段：绩效诊断与提高P阶段：制定绩效指标指标必须和员工的工作紧密联系；指标必须是员工工作内容的关键所在；指标的制定必须符合SMART原则；尽量去掉过细的分数；量化+详细描述=标准描述；通过沟通，达成共识。P阶段（制定绩效指标）PDCAP阶段：主管制定，员工参与，双方通过沟通达成共识D阶段：组织实施C阶段：跟

4、踪效验A阶段：总结改进绩效考评表样例D阶段：持续绩效沟通管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导采用“关键事件记录法”记录员工绩效坚持正式与非正式结合的沟通D阶段（持续绩效沟通）PDCAP阶段：双方分析讨问题，制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准D阶段：员工执行方案，解决问题C阶段：主管验证问题解决状态A阶段：双方总结，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决C阶段：绩效考核与反馈双方对照“绩效评价表”回顾工作完成情况深入沟通，达成一致双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。充分的准备和必要的面谈沟通技能

5、绩效考核时的10大常见问题分布错误晕轮效应邻近错误比较错误近期效应不频繁的观察行为的观察压力影响讨价还价考核时常见问题：分布错误分布错误:指员工绩效考核的评分的得分分布与实际员工工作表现的分布不同，有三类：（1）慈悲效应错误评价者不管员工的具体工作表现如何，给每一位员工的得分都非常高。（2）集中错误评价者给每一位员工的评分都是中等的。（3）过于严格错误评价者上级给每一位员工的评分都很低。考核时常见问题：晕轮效应晕轮效应:指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。考核时常见问题：邻近错误邻

6、近错误:上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。考核时常见问题：比较错误（1）评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。（2）评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。考核时常见问题：近期效应公司的绩效考核分为月度、半年、全年3种考核周期，但评价者在评价员工时更多地考虑员工最近一段时间的表现。这样便对考核周期最初表现较好而最近表现一般的员工不利。考核时常见问题：不频繁的观察管理者没有机会观察到员工有代表性的行为，因为管理者经常没有时间到工作现场观察员工的表现，而且员工在管理者面前会尽量地表现自己。考核时常见问题：行为的观察管理者观察到了员工的行为，并不

7、代表他就一定能记住该行为，即使记住了，也不能确保他评价时能够回忆起该行为。研究证明绩效考核有明显的晕轮效应，而且考核间隔的时间越长，晕轮效应越明显。考核时常见问题：压力处于压力下的评价者评价的错误更多。通常上级希望很快地做完评价，然后可以继续自己的工作，这样使得评价有更多的偏差。考核时常见问题：影响如果评价者喜欢被评价者，会评价得更好。考核时常见问题：讨价还价如果有员工对绩效评估的结果表示不满，除非评估的标准和过程确实有错误，管理人员绝对不能轻易调整考绩和相关的奖金等。毕竟绩效评估不是菜市场卖菜，否则不