自考-05963绩效管理

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05963绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。4.通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。5.影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景。个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。情景因素主要分为工作任务特征（工作任务内容相关性、稳定性和连贯性影响工作绩效，这是指工作任务特征的一致性）、工作目标特征（工作目标的专一性是指工作目标是否明确指定、相对稳定）、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机。个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。6.绩效评价：又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。。7.绩效评价主要是：根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。9.绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。系统性是绩效管理的首要特点。10.绩效管理与绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延伸与发展，同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，但又不等同于绩效管理。11.绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。1，组织层面的绩效管理，国外学者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查。2，人员层面的绩效管理，对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研究提出“三部曲”循环。“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。13.人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。14.绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。一，制定绩效计划，是绩效管理的开始，即依据企业战略与目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。绩效评估也是一个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。15.一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMART原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。它具有一定的挑战性和激励作用。16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。1真诚的沟通；2，及时的沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5，建设性的沟通。18.绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。19.愿景：是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。20，绩效管理的作用：一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。二，提升企业计划管理的有效性。在现实中，绩效管理系统强调通过绩效考核这一制度性要求来实现认定合理的目标，并讲求各部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。从而弥补一些企业管理的随意性较大，经营常处于不可控状态的局面。三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。绩效管理重视在员工绩效目标达成过程中与员工的持续沟通和对员工工作的指导，并通过绩效考评饭卡，针对性第提供员工培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯的发展。第二章绩效管理系统的开发与设计21.企业如何开发一个适合的绩效管理系统：企业组织环境的分析和诊断是首要环节。通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。影响组织绩效的环境要素主要包括：1，企业组织的愿景、目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。以上企业组织环境中，企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者等属于企业的内部环境；而竞争对手和可比较的绩效标杆属于外部环境。22.战略：是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对10 员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。24.在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：第一，岗位工作标准体系。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。第二，计划/预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。25.价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。26.七个特征是组织文化的本质所在：（1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。27.绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。28.绩效目标的意义：1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。明确的绩效目标能帮助员工自我管理和监督，增强自我发展的意识和能力，这在知识型员工的管理中，显得更为突出和重要。29.绩效目标的类别：1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。30.绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间（someotherfuturetime）的每个单词中第一个字母的合成。“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。例如，一个企业希望在2-3年的时间内销售额翻一番。从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S—Specific,具体的H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。31,绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。32，绩效管理系统设计的总体思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。33，绩效管理系统设计的主要步骤：1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。2，分析当前组织背景，3，建立绩效管理系统目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统。33.0,实施绩效管理的保障体系主要包括：1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。高层管理者是企业管理的决策人，在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程。人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更多地承担开发和设计绩效管理的具体程序和方法，为直线管理人员和员工提供绩效管理的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管理活动的有序、有效进行，并进行总结和提高。员工：传统上被认为是绩效评估中的被考评者。在绩效管理中，员工既是被考评者，也是考评者。一般管理者：通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。34，绩效评估的目的主要包括几个方面（即绩效评估的结果主要应用于以下几个方面）：1，服务于员工薪酬管理，2，服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定；3，服务于奖惩的有效实施；4，应用于员工的培训与开发；5，应用于管理者与员工之间工作关系的改进。35.通常，绩效管理流程包括：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈5、绩效评估结果的应用不过35，绩效管理目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。行政管理性目标：主要指绩效管理服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。这些与绩效评估的有关目标相似。开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。36.绩效管理系统设计必须依据：组织战略与目标、绩效管理目标展开，绩效规划、绩效促进、绩效评估是其中三个主要部分。绩效规划部分，根据确定的绩效管理目标，按照公司、部门和团队目标，设立绩效目标和标准。绩效促进又称绩效执行，绩效评估是绩效管理中的关键环节。37.可能成为绩效评估的人员有：直接主管或部门经理、较高层管理者、被评估者、同级同事、下属、客户、受过训练的独立观察者等。第三章绩效评价指标38.绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，如产品的数量、质量、成本等。绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。39.有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：1，与企业战略相一致；2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。39.通过工作分析明确工作职责：是设计绩效指标的基础性工作。40.绩效评价指标强调的是：从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。40.绩效评价标准：是对绩效评价指标的进一步明确，绩效评价标准可有不同的程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。卓越标准，是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。卓越标准的描述没有限度，没有天花板，是没有止境的。是否达到卓越标准的绩效信息，主要用来决定激励性的待遇。41.设计绩效评价标准需要注意的问题：10 1，考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准，而卓越标准，只有非常优秀的员工才能达到，设置基本标准，要避免给员工压力过大；2，绩效标准的稳定性和变化性，绩标准一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变化，否则会丧失其权威性，当然，随着技术和管理的变化、企业间竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整。42.工作职责与关键工作领域：通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。工作职责的作用好比标签，把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域，也就是关键工作领域，又称为关键成果领域（KRAKeyResultArea）.对关键工作领域的识别和更新，一般通过工作分析来完成。识别一个岗位的工作职责，要从全面出发，分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献，而不能只见树木不见森林。设计绩效考核的关键绩效指标，须遵守增值产出的基本原则，所谓增值，就是考核内容能够促进企业整体成功。具体地说，也就是也获取客户、满足客户需求、获取资源和提高生产率相关联。43.关键工作领域的特征：是描述简洁、数量有限。一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个，不超过七个。关键工作领域的界定出现差错，会导致考核内容的污染或者缺失，降低绩效考核的效度，或者引起员工对工作的抵触情绪，降低绩效考核指标的可接受性。正确分析和撰写工作说明书，明确关键工作领域，就为设置工作目标打好基础。44.绩效评价指标设置：通常，关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）是在关键工作领域识别的基础上制定的。45.关键绩效指标：一般都是结果导向，它要非常具体（Specific）,能够被测量（Measurble）,能够获得（Attainable）,与工作职责和组织目标相关（Relevant）以及有时间制（Time-bound）.总的来说，设置关键绩效指标要符合五个方面的要求，也就是（SMART）目标。46.评价结果指标，衡量工作产出结果的评价指标有四类：质量、数量、成本和时间。质量是企业竞争的基础。数量是四类评价指标当中使用频繁最方便的绩效评价指标，它提供多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息。成本，在知识经济时代，产品和服务成本仍是竞争主要砝码。时间指标提供工作产出速度快慢方面的信息。47.过程导向的评价指标，强调绩效行为和能力观点，主要是出于几方面的考虑：第一，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度，而是反映与人无关的其他因素在起作用；第二，尽管部门主管努力做到公平，仍然存在机会不平等的情况；第三，不是所有的工作绩效都能用结果来表示，或者工作绩效难以用结果表示。第四，只问结果不管过程的考核，对改进工作帮助不大，绩效改进需要个人工作过程方面的信息。因此，在评价绩效时，行为和能力指标不能被忽视，研究工作行为和工作能力也就成为必要。48.任务绩效与周边绩效行为：鲍曼和莫托维德罗对任务绩效和周边绩效进行了区分，随之形成两种行为：任务绩效行为与周边绩效行为。49.任务绩效行为：指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。任务绩效行为与部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。50.周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。周边绩效行为属于工作岗位角色之外的行为，超越工作职责描述的规定的范围，在不同的部门和岗位，它们看起来都比较相似。周边绩效行为大致可分为两类，第一类周边绩效行为的目标是促进组织当前的运行良好，第二类行为的目标是促进工作程序的转变或者改进。51.考核指标的设计和执行：要妥善处理任务绩效行为和周边绩效行为之间的关系。两种行为都应当得到鼓励，但要安排好优先顺序，首先得到鼓励的是任务绩效行为，然后才是周边绩效行为。52.胜任力，斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。潜在特征是指存在于个体性格中比较深层的，并且比较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。53.胜任力识别方法与应用，个人工作胜任力的考核项目，以岗位工作为基准进行设计。对岗位胜任力的识别，研究者通常使用行为事件访谈法（BEI）或者使用问卷法，并采用任务分析法作为补充。54.使用行为事件访谈法识别要考核的工作行为：首先，依据以往的业绩考核成绩、评优记录以及上级领导的推荐意见等，在目标岗位的众多任职候选人中选择部分表现优秀者和一部分表现一般者。然后，由受过专门训练的访谈者对任职候选人进行行为事件访谈。访谈过程中采用“双盲访谈”，被选取的任职候选人和访谈者事先不知道候选人属于表现优秀组还是表现普通组。这样就有效避免了先入为主的偏见。行为事件访谈法的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事”。访谈完毕，对访谈获得的信息进行整理、分析，将获得的工作行为“编码”为了胜任力特征。行为访谈事件法的缺点之一是工作量很大，同时针对众多岗位进行行为事件访谈，就很困难。55.绩效考核的混合模型，比较适合应用于以下几种环境：1，不确定环境，2，服务性工作，3，自我管理团队，4，强调长期发展比短期目标更重要。56.确定绩效评价指标权重的方法一般分为：定性和定量两类。常用的定性方法是专家意见法和德尔菲法，定量方法主要是层次分析法。57.专家意见法：又分为专家个人意见法和专家集体意见法。专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。由于这种方法集中于某个人的意志和智慧，如果面对比较复杂的指标体系，则容易导致主观偏差，影响绩效考评效果。58.专家集体意见法：一般是通过组成专家评估小组，由小组讨论形式来确定绩效指标权重。专家可以是由企业管理实践专家构成，也可以由企业管理实践专家与外聘的理论或咨询专家共同沟通。这种方法汇集多人的知识、经验和智慧及信息，具有较高的客观性和可信度。但这种方法受到面对面的专家之间的影响和压力，屈从于某些权威或领导的意见，不能充分发挥集体成员的作用，从而影响权重决策的效果。59.德尔斐法：德尔菲法最早由美国兰德公司研究提出。是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。它可以避免面对面的来自于成员的影响和压力，克服受某些权威左右的不足，提高预测的可靠性。德尔菲法的主要目的是通过一系列精心设计的问卷获取专家成员的一致意见。德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。德尔菲法的目标不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。61.层次分析法（AHP）：是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。层次分析法将专家的经验判断与理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量，将决策判断中的不确定因素尽可能降低，从而提高决策的有效性。第四章常用的绩效评价方法60，1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制》的主张。61.基于目标管理的绩效评价方法（简称为目标管理法MBO），它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。从某种意义上而言，它体现了绩效管理的部分思想。62．目标管理法的优点：1、可以帮助企业实现目标。2、在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。3、员工参与还可以提高目标设置的可行性，减少决策失误。4、目标管理有更多员工参与，成为民主化管理的一种方式，促进企业管理向民主化转变。5、目标管理法强调结果，以结果为导向等，有利于调动员工的积性。63.目标管理法的不足：1、它只考虑结果不考虑过程，2、忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；3、为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；4、企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；5、修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。64，目标管理法的应用条件与要求：10 目标管理法主要根据工作产出的结果来评价绩效，比较适用那些独立性较强的岗位，这些岗位任职者对工作结果负责。一般来说，企业总经理、部门经理和工作团队的领导，适合采用目标管理法。如果工作业绩难以用产出来衡量，则不适用目标管理法。65，实施目标管理法要取得成功，需要遵守一些基本要求：1，充分沟通，2，确立目标有下属充分参与；3，执行目标管理，要向下属充分授权；4，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。66，与工作标准相比较的评价方法：这是指实现设计好工作标准，职能标准或者行为，将工作者的实际表现与标准对照，评价出绩效分数或者等级的评估方法。此类考核方法比较常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法。67，图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度。图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算。68，图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。因此，当评价者打分时，只能根据自己的主观理解，至于评分者主观理解和客观情产况是否相符，则经常受到人们的质疑。此外，使用图尺度评价量表法，管理者容易给所有人打出最高分和最低分数，或者绩效评估分数呈现居中趋势。因此，图尺度评价量表法一般需要结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等应用，以克服图尺度评价量表法自身的不足。69，行为锚定评价量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScales简称BARS）：是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。这样，第个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为。而且，每个行为层次都给予一个分数。70，行为锚定评价量表法的优点是：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估结果反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。71，混合标准量表法：在图尺度评价量表法中，评分者的主观判断可能会偏松或者偏紧，并由此导致比较大的评价误差。混合标准量表法就是为了克服这种主观误差而设计的。设计混合标准量表法，首先要对绩效评估的维度加以界定，然后，分别对所有绩效评估维度的高、中、低表现做出具体描述。最后，将针对所有考核维度的高、中、低描述混合在一起，按照随机顺序排列。72，关键事件法（CriticlIncidentMethod）：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。对工作成功或者失败没有直接影响的行为，则不在记录范围之内。优点：关键行为事件记录，在绩效反馈阶段非常有用，这些记录资料很有说服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据。更重要的是，这些记录可以用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。可以引导员工行为和企业战略结合起来，引导员工行为支持企业战略。73，评价中心法（AssessmentCenter）：也被称为情景模拟法，是一种模拟工作评价方法。是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员评价和晋升人员评价中，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展、绩效改进和晋升提供依据。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。74．评价中心法常用的模拟工具：有公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。公文筐练习：又称公文筐测验，模拟公司发生的实际业务、管理情景，提供给评价对象的信息资料有财务、认识、市场、政府法规、客户等十几份或者更多。这些材料通常放在公文筐中，等待评价对象处理。这个测验要求评价对象以指定管理者身份，模拟真实生活中的想法，在规定的时间和条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察评价对象处理过程中的行为表现和书面报告，对计划、组织、预测、决策等能力进行评估。无领导小组讨论：由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就是观察小组讨论过程中每个人的表现，对评价对象的组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识和成熟度进行评估。结构化面试：事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。结构化面试可以评价成就动机、责任心、勤奋、人际交往能力、亲和力、价值观、是否诚实、逻辑思维能力、应变能力等。案例分析：模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价，或者是提出解决方案。案例分析对分析判断能力、问题解决能力、综合能力、书面表达能力等进行评价。75．不同个体相互比较的评价方法：这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。此类评价方法有三种：排序法、强迫分配法、配对比较法。排序法，将一个部门内部所有的员工按照绩效水平排出一个顺序，有两种排序方法，一种是方法叫做简单排序法，就是将同一个部门内部所有的员工从第一名排到最后一名，简单排一个队。另一种方法叫做交替排序法。这种方法要求对所有接受评估的员工名单进行审查，然后从中挑选出一个最好的员工，将这个人的名字从名单中划掉，并做一个标记，接下来从剩下的名单中找出最差的员工，也把名字从名单中划掉，并做一个标记。以次类推，所有员工都被分配给一个顺序号。使用该方法进行评估，要根据确定的评价要素或者评价维度进行。76．强制（迫）分配法（ForcedDistrbutionMethod）:是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。77，强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题。78，应用强迫分配法须注意几个方面：1，合适的文化基础和制度；2，切实根据企业实际需要，灵活应用。一般来说，强迫分配法评估结果用于绩效奖励和加薪决策，排序法评估结果用于奖励特别优秀的员工或者晋升决策。79，配对比较法：又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记为“-”或“0”，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。80.配对比较法优点：1，用这种方法区分不同个体的工作绩效，得到的评价等级更加准确；2，排除了评分过分宽松、过严和居中趋势出现的可能性；3，容易设计和实施，通常被管理者接受。81.配对比较法不足：1，比较耗费时间，实际操作的工作量很大；2，工作性质不同，不能进行量的比较；3，个体间的比较结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息；4，个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起；5，管理者对员工绩效评价主观性强，评价的信度和效度受评价者本人影响大，有时导致比较大的分歧；6，员工可能更愿意将自己的工作表现与工作要求标准相比较，而不是和其他人相比。第五章新兴的绩效评价方法82，360度评价方法：是由被评人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。83，360度的优点和不足：优点：1，比较公平公正；2，减少了考核结果的偏差；3，有利于组织成员之间的沟通。不足：1，综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；2，有可能产生相互冲突的评价，3，一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。84，360度绩效反馈的信息来源及其特点：360度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部和外部不同的信息来源，主要是包括直接上级的评价反馈、同级人员的评价反馈、直接下属的评价反馈和自我评价反馈和外部客户评价反馈等五个方面。85，直接上级的评价及其信息具有以下特点：1，主管对特定部门负有管理责任；2，主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩；3，关心下属的培训和发展是每个主管工作的一部分。但是，对主管来说，评价经常是一个高度情感化的过程，可能会强调员工业绩的某一方面，10 或受到偏见的不良影响，或与员工有矛盾，或与员工有私人交情等等，削弱了对员工评价的客观性和准确性，降低了评价下属的信度和效度。在许多情况下，主管有可能很少有时间来观察员工的工作，从而无法对员工的工作业绩作出评价。因此，需要有不同于主管的其他人员参与评价。86，同级人员评价：同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价处于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户。其正面特主要表现为几点：1，同级人员经常以一种更现实的眼光来看待各自的工作绩效，对员工的工作绩效有一个综合的看法，比其他评价者有更多的相互信息；2，同级人员与被评价的员工有密切的工作关系和日常频繁的接触，对被评价者最了解，可能会做出比较准确的评价；3，同级人员参与评价，会对同事形成一种压力和竞争，这是一个极为有力的激励因素。其负面特点主要有：1，同事在一起相互评价，碍于面子和各自的利益，容易出现互相吹嘘，过高评价的情形；2，同事之间的友情、敌意和接触的疏密等因素常常影响对被评价的评价；3，有些组织或工作在寻找合适的同级评价人员时遇到困难。为此，可采用一些弥补的方式，如同级人员以匿名的方式完成评价，由主管将评价结果运用在综合意见中；同级人员的评价不与加薪、晋升等敏感活动直接联系；多组织团队活动，增进同事之间的小组沟通与相互了解。89．同级人员评价有三种方式可选择：同级人员提名，同级人员评价，同级人员排名。同级人员提名是指让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现得最高或最好的特定数量的同级人员，也经常会要求员工指出表现最低或最差的那些人。同级人员评价是要求每个员工根据一系列给定的评价标准，对团队中所有的其他成员进行评价；同级人员排名是指每个员工要根据一个或几个评价标准将团队内的所有员工由最好到最差进行排名，这种方式的区分能力最好90，直接下属评价反馈：在整个组织中实行直接下属评价，有助于管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。这种评价方式使管理者能听到员工的声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值。这种评价方式赋予下属成员以超过他们上级管理者的权利，会导致管理者更为重视员工的满意度，也促进了管理者的信息沟通，工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理与员工之间关系等能力。另一个用途，可以帮助管理层发现具有管理能力、可以晋升的主管人选。91，自我评价：优点，1，能提高员工的自尊、自重和自我意识，使员工更好地认识自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我提高的能力；2，有助于主管跟员工之间的沟通；3，有利于员工职业生涯的发展；4，能提高自我激发的可能性，减少评价对象的心理防卫倾向。92，客户评价反馈：对于那些与公众大量接触的服务性职务，客户评价成了最好的绩效评价者。由于客户对职务的性质及组织的目标并没有充分的了解和认识，因此，评价的结果是不全面的。管理部门在挑选客户时，应考虑两个因素：评价人员必须能够消除或者减少在评价中的个人偏见；评价人员必须有机会在一段较长的时间内，全方位地对员工的工作表现进行观察。93，360度在实施中的可能障碍：1，害怕下级评估的心理；360度让下级可以评价上级，这会使管理者认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受，企业中层这种害怕变革的心理会阻碍这种评价方法的推行。2，文化传统观念的冲突；产生于西方文化背景的360度，是与西方强调开放性、强调竞争、鼓励创新等文化观念相适应等。而中国文化下员工不太愿意表达自己的真是想法，也不敢面对真实的自我，在这种文化背景下推行360度，可能遇到阻力，中国员工会对这种评价方式产生抵触情绪。3，下属惧怕权威心态；员工可能惧怕权威，给上级以较高的评价。4，情感好恶与利益冲突。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种厉害关系，评价者有时会故意歪曲对被评价者的评价。克服障碍的建议：1，必须取得公司高层领导的支持；公司的高层领导必须有坚决变革的决心并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争和开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，接受这种评价方式。2，倡导公平、参与和开放的文化理念；在推行360度评价方法的时候，企业如果总是以公正客观的考核及奖励制度来激励员工，则推行的成功机率将会提高。3，加强宣传与沟通；在360度评价方法推行之前和推行过程中，应该加强宣传和沟通，向员工讲清评价的意义和评价目的，以消除评价中的人为因素。4，选择合适的咨询公司；选择能使员工充分信任的公司或人员来执行360度评价项目，员工才会发表自己的真实想法，才有利于该评价方法的顺利推行。5，360度评价方法通常适用于人员发展和培训。360度不同于一般评价方法，强调多源信息反馈评价，所获得的信息主要用于提高员工的能力，改进员工的绩效和培训员工的依据，而一般不作为被评价者的薪酬调整、晋升等的依据。94，关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatorsKPI）：是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。95，关键绩效指标的内涵：1，关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；2，关键绩效指标是用于被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系；3，KPI可以按其评价实施主体分为企业级KPI、部门级KPI、具体岗位KPI（或个人级KPI）。对组织绩效进行评价时要用企业级KPI，对部门绩效进行评价要用部门级KPI，而对个人绩效进行评价时要用具体岗位KPI。96，KPI符合一个重要的管理原理—--“二八原理”：即20%的骨干人员创造企业80%的价值，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。97，关键绩效指标建立的意义：1，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同的目标努力，保持企业的持续发展；2，KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；3，KPI体系的建立能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评价的偏差，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为；4，设定关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任，制定绩效目标，有效地实施绩效管理，不断强化与提升企业的整体核心竞争力；5，通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。98，关键绩效指标建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。99．设计关键绩效指标体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。100，企业级KPI的建立方法：常用的有标杆基准法、成功关键分析法和目标分解法三种。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳标准作为参照的基准数据，如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等。101，标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式：按照特性划分或按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：第一，战略与战术标杆系统，包括总体战略标准、职能战略标准、产品标准、职能标准、最佳实践标准等。第二，管理职能的标杆系统，包括市场营销、人力资源、生产作业等。第三，跨职能的标杆系统，包括客户标准、成本标准等。按照标杆参照的对象分为三类：个体行为标杆、流程标杆和系统标杆。102，成功关键分析法：成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分析从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，又称“KPI维度”；再把业绩模块层层分析为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要细分为各项KPI。应用目标分解法建立企业级KPI，主要需要确定企业战略，制定企业战略常用的方法之一是SWOT分析；然后进行业务价值树分析，重点是分析企业的关键绩效领域，即企业的KRA。103.部门级KPI的建立方法：1，依据部门承担责任的不同建立KPI体系，主要从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势在于突出各部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现。2，依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系10 ，职类主要依据工作性质的不同进行区别，如可以把员工分为管理类、营销类、技术类、专业类、事务类等。基于职类职种工作性质的不同建立KPI体系，突出对组织功能策略目标的响应。3，目标分解法，设计部门级KPI同样可以应用目标分解法，依据公司战略目标，建立包括财务和非财务指标对企业绩效水平进行监控的一种方法。主要包括几个步骤：首先，确定企业战略目标；其次，确定关键工作领域；最后，设计并分解关键绩效指标。104，目标分解法，应用目标分解法，主要需要确定企业战略，然后进行业务价值树分析。105，KPI指标根据其性质可分为四种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限型KPI，如交货期、投诉响应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本控制，又有工期控制。106，数字型KPI和时限型KPI通常不可分解，项目型、混合型KPI通常能进一步分解细化。KPI在分解时主要有三种：1，按组织结构分解，此方法也称为“目标—手段”法，优点在于，上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司战略目标和KPI指标得到有效落实，同时也易于发现难以有效落实的指标，从而提醒管理层提前做好准备，采取应有的措施。2，按主要流程分解，3，先按业务流程分解，再按组织结构审视。107，岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，而基层管理者往往不能直接对结果承担责任，或者说基层管理者对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的。因此对基层管理者来说，过程行为就显得非常重要，在设计绩效指标时对基层管理者来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则小。在此过程中，部门首先应依据岗位分析，撰写规范的岗位说明书；同时对岗位应负的责任指标进行分解，制定岗位KPI。109，平衡计分卡（BanlancedScoreCard，简称BSC）：平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发。是将企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。它使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义企业的战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的分析，发现问题，及时调整战略、目标和目标值；建立战略实施的架构以确定重点。平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。110，平衡计分卡的维度和要素：包括四个维度，财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。财务维度，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否，财务一般包括营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。客户维度，客户维度的目标可以包括市场份额，客户保留率，新客户开发率，客户满意率和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。内部流程维度，要想让股东和客户满意，我们应该擅长哪些业务过程，这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一，从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。学习/成长维度，平衡计分卡最大的益处之一，在于它把学习/成长列为四个维度中的一个，确定了学习/成长的战略重要性。111．平衡计分卡每个维度所包括的目标、绩效指标、目标值和行动方案的主要内容：目标是由企业战略分流出来的关键战略目标，每一个目标准都包括一个或多个绩效指标；绩效指标是衡量企业战略目标实现结果的定量或定性的尺度；目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，也称具体的目的；行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。112，平衡计分卡的功能：1，平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能；2，平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标、战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统；3，对于不同的企业和企发展的不同阶段，平衡计分卡可发挥不同的功能；4，对企业变革的有效推动；5，具有激励功能。113，平衡计分卡中的常用见指标：1，财务方面指标体系：财务效益状况、资产运营状态指标、偿还债务状况、衡量发展能力的指标、其他财务指标；2，客户方面指标体系：市场占有率（市场份额）、客户维持率（旧顾客续约率）、新顾客开了率（新顾客成长率）、顾客满意度、产品和服务的属性、供应商的目标；3，企业内部流程方面指标体系：创新流程—-新产品开发流程的量度、运营流程—-衡量流程的品质、售后服务流程；4，学习/成长方面指标体系---成果量度、信息系统的能力、激励/授权/配合度。114，平衡计分卡：是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；同时平衡计分卡是一个绩效管理系统，是一个评价指标系统等。115，平衡计分卡的运作基本程序：第一个程序是建立愿景；第二个程序是沟通；第三个程序是业务规划；第四个程序是反馈与学习。116，平衡计分卡运作中需注意的问题：1、高层管理者的充分参与和支持；平衡计分卡是一种战略工具，单靠人力资源部门的力量是无法保证其成功实施的，因此需要高层管理者的充分参与和支持，并成立一个包括公司领导和重要部门经历在内的平衡计分卡小组2，实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机；对多数国内企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡及分公司/部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统。设计员工绩效管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法等，以支撑企业的长远发展。3，确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系；如一家企业准备引入平衡计分卡，它可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程，明确企业的各增值环节。在此基础上针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。企业可以根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，较为明确第识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。4，明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准；如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什么，是企业对客户需求的反应速度还是售后服务。这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，籍此明确该层面关键成功因素的构成如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等衡量标准及其各自所占的权重。5，建立完整的基础数据系统；对许多企业而言，导入平衡计分卡的主要数据困难突出表现在财务数据以外的其他三个方面。因此，那些关注平衡计分卡但内部暑假基础很薄弱的企业，在着手建立企业的平衡计分卡时，就必须同时考虑相关的数据采集，明确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施。6，畅通的沟通。平衡计分卡需要良好的参与气氛和畅通的沟通渠道，否则平衡计分卡四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更需要在企业内部进行广泛沟通。第六章绩效沟通与指导117，绩效沟通的一般艺术主要包括：1、明确绩效沟通的目的与意义2、把握沟通风格、3、发挥谈话的技巧、4、善于使用和观察“体语”、5、注意倾听，关注反应和辨别信息等方面。118，明确绩效沟通的目的与意义：1，绩效沟通是否对他人有用；2，绩效沟通是否能帮助他人更清楚地了解自己；3，收益是否大于付出，是否值得进行绩效沟通。119，把握沟通风格：每个人与人交流和沟通时都有自己的风格，作为管理者，在绩效沟通时应该努力使自己的沟通风格适应具体情景，即反馈的目的、对象和内容。人的沟通受个人性格影响，人的价值观和信念、情绪等因素也在不同程度地影响沟通风格。因此，在绩效反馈时了解和把握人的沟通风格将有助于提高绩效反馈的有效性。120，发挥谈话的技巧：绩效反馈是管理者与员工之间人格平等的谈话，在谈话过程中要注意：1，说话速度平稳沉着，避免过快或急促，声音和语调一致；2，避免居高临下或盛气凌人的谈话，采用平等谈话的方式；3，正视和尊重对方的存在；4，不要攻击对方，5，不要作出羞辱他人的评论，或使用可能导致情绪反抗或抵触的词汇；6，不要将自己的想法强加于人，如果这样做了，应及时道歉；7，为对方提供充分的发表意见或看法的机会；8，鼓励员工讲出自己的感受；9，列举具体行为，就事论事；10，不使用含糊其词或模棱两可的语言；11，充分肯定他人的优点或长处；12，注意聆听；13，不要将反馈变成说教或演说；14，不要一次涉及太多的问题。121，善于使用和观察“体语”：主要表现在几方面：1，使用积极的目光接触；2，展现赞许性点头和恰当的面部表情；3，避免分心的举动；4，使用适当的动作暗示对方讲话停顿。121．注意倾听，关注反应和辨别信息，积极倾听有四项基本要求：1，专注，即积极的倾听者要精力非常集中地听人所言；2，移情，即积极的倾听者要把自己置于说话者的位置，努力理解说话。想表达的含义；10 3，接受，即积极的倾听者要客观地、耐心地倾听说话者的内容，而不应即刻作判断；4，对完整性负责的意愿，积极的倾听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。122，绩效评估面谈：是绩效反馈的一种主要方式或手段。通常，评估面谈是在一年一次的评估结束后进行。它既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立足于被评估者以后的工作表现进行交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目的。123，绩效评估面谈的主要方式：1，告知和推销方式，这种面谈方式实质上是一种单向沟通，员工处于一种被动接受信息的状态，易形成自卫心理。2，告知和聆听方式；3，解决问题方式对那些不适合目前工作的员工，组织计划对其进行转岗或解聘，那么，告知和推销方式大多是合适的；如果是一个工作成熟度和积极性者很高、工作表现又突出的员工，采用告知聆听方式则是合适的；问题解决方式一般适合于从事工作较复杂的知识型员工。124．绩效评估面谈的原则：SMART原则，S---Specific,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价；M---motivated面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话,A---actual绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面;R---resonable反馈面谈需要指出员工不足之处，但不是一味指责，而应立足帮助员工改进不足之处;T—trustful管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，向员工沟通目标和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。125．绩效评估面谈过程一般分为：准备、实施、总结和改进三个阶段，准备工作主要包括（158页）；1、绩效目标；2、职务说明书；3、绩效考评表；4、员工相关的绩效记录；5、安排面谈计划。实施阶段主要包括：按照面谈绩效目标、评估标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现；说明具体的评分及评分依据；充分肯定成绩和优点；指出不足；提供改进的建议和途径；做好必要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现及其结果、以后工作如何做得更好上；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需认真倾听，并努力与双方达成共识。126，在具体的绩效面谈实施中，面谈者还应注意几点面谈技巧：1，建立轻松愉快的谈话气氛；2，自始至终双向交流；3，巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时用“我们”；4，善于给员工下台阶；5，恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”；6，智慧应对评估面谈的对抗反应；比如当碰到员工不涉及主题，侃侃而谈的情况时，面谈主管应主要不要卷入托词当中。或者碰到员工如果遇到面谈对象沮丧、叫喊、情绪反常，以逃避得到反馈的情况，面谈主管可以问些开放性问题或表示更多的关心和热情以及询问发生这种情况的原因等。7，以积极的方式结束面谈。127，对于正面反馈要注意三点：1，真诚；2，具体；3，建设性。对于反面的反馈要注意几点：1，具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；2，客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果；3，耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径；4，制定改进措施。128，绩效改进的指导贯穿于绩效管理整个过程，特别是在绩效促进环节，是对员工绩效目标的跟踪与指导。129，绩效改进指导准备：1，明确需要绩效改进的指导对象；2，考虑绩效改进的有关指导问题；通过多种适当途径，收集员工绩效的有关数据。130，绩效改进的指导行动：正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于工作需要、工作性质和员工工作表现。1，绩效改进讨论，2，适时积极表扬员工。131，在绩效改进的指导中，围绕讨论的内容，反馈者应注意几点：1，陈述讨论的目的和重要性；2，从前一个季度的目标、任务和责任开始，征求员工的意见，询问员工对前一阶段目标完成的看法，以及怎样才可能提高员工的绩效；3，对员工的每个观点予以反馈，从管理者角度陈述帮助员工提高现有绩效的计划或行动；4，询问员工对下一阶段的工作目标和计划，对员工的计划予以反馈和分析，给予指导，与员工获得共识；5，总结要采取的行动，确定下次讨论的时间；6，表达对员工的信心并给予支持。132，几种情景适合积极表扬员工：1，一贯能够完成绩效目标；2，一贯能够出色地完成日常目标；3，正在学习从事新的工作或任务；4，在短时间内明显提高绩效水平；5，成功实现某一具体绩效目标或完成一项艰巨任务；6，在实现一具复杂或长期的绩效目标中取得突破性的进展；7，出色表现出某种能力。133，有效的绩效改进反馈具有的特征：1，及时而不拖延；2，抓住关键，不在微不足道的问题上吹毛求疵；3，反馈始终是双向的沟通；4，描述而不是评判员工的行为；5，反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈；6，关注问题的解决与未来绩效的提高；7，帮助和发展导向，8，平衡，既充分表扬工作表现出色的员工，也不忽略员工工作存在的不足或问题。第七章绩效管理培训134，绩效管理培训需求分析是绩效管理培训计划制定的基本依据，也是绩效管理培训活动的首要环节。135，绩效管理培训需求分析模式：组织、工作和人员三个层面的培训需求分析构成此系统的主体部分。136，组织层面的绩效管理培训需求分析，管理培训需求的组织分析依据组织目标、结构、文化和价值观、政策等因素，分析和找出组织绩效管理中存在的问题与问题产生的根源，以确定绩效管理培训是否能解决这类问题，确定在整个组织层面需要进行哪些相关人员和内容的培训。因此，绩效管理培训需求的组织分析涉及影响绩效管理培训计划的有关组织的各个方面，包括对组织目标和绩效管理目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析等方面。137，组织分析主要包括几个方面：1，组织目标与绩效管理目标；2，组织资源；3，组织特征；138，工作层面的绩效管理培训需求分析：主要是针对管理者的工作岗位职责和要求的分析，目的在于了解与绩效管理有关的工作内容和标准，以及胜任工作所应具备的知识和技能。139，人员层面的绩效管理培训需求分析：人员分一般分为两类，一类是管理人员分析，这主要对照工作绩效标准，分析管理人员目前人员管理绩效水平及胜任情况，找出管理人员的现状与标准差距，以确定受训者及其培训内容和培训后需要达到的效果；另一类是一般员工分析，这主要是分析作为被评估者的要求和能力，以及同时作为评估者的要求和能力，对照员工的现状，确定需要培训的内容。140，绩效管理培训需求分析方法主要有：访谈法、问卷法、关键事件法、经验预计法和基于胜任力需求分析法。141，访谈法：是通过与被访谈人进行面对面的交谈，来获取培训需求信息。142，问卷调查法：是以标准的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。143，问卷要遵循以下步骤：1，列出希望了解的事项的清单；2，问卷，一份问卷由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例；3，对问卷进行编辑，并最终成文；4，请别人检查问卷，并加以评价；5，在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估；6，对问卷进行必要的修改；7，实施调查。问卷调查法的优势：1，灵活的形式和广泛的应用面；2，多样的提问方式；3，自主性；4，成本较低；5，便于总结和报告。不足：1，缺少个性发挥的空间；2，要求有科学的问卷内容设计和明确的说明，在准备阶段要耗费一定的精力；3，深度不够；4，低返回率的可能性。144，关键事件法：主要指对绩效管理目标和绩效目标实现其关键性积极或消极作用的事件。关键事件分析时应注意两方面：1，制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体；2，对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。145．经验预计法：预计绩效管理培训需求一般可通过以下途径：1。借鉴同行先进的管理经验；2，企业组织重组和变革；3，改革薪酬管理战略与制度。146，基于胜任力的需求分析法，主要步骤：1，职位概描，职位概描为胜任力识别和分配提供了基础；2，个人概描，个人能力概描提供了员工胜任力的记录。在绩效管理培训需求分析中，应用基于胜任力的需求分析将更有针对性。147，绩效管理培训计划，培训计划主要包括：设立培训目标、确定培训内容和受训对象、选择和确定培训师、培训方法、培训预算等。148，绩效管理培训目标是依据组织发展目标和绩效管理目标，通过制定合适的绩效管理培训计划，支持和实现绩效管理目标。主要表现为几点：1，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效管理体系；2，培养责任感；3，掌握绩效管理的技巧和方法；149，绩效管理培训的主要内容：10 根据绩效管理培训目标，绩效管理培训内容一般表现为观念和意识、知识和理论、技巧和方法三类，具体的绩效管理培训内容又因不同的受训对象而不同，通常受训对象分为管理者与员工两类，在管理者中又分为直线管理者与职能管理者。1绩效管理的观念和意识的培训，在绩效管理培训中，观念和意识的转变培训先行。2，绩效管理的知识和理论的培训，这种内容的培训既系统又有一定的专业深度，一般是针对人力资源职能管理人员进行。3，绩效管理的技巧与方法的培训，这主要针对直线管理者和员工的实用操作性的培训。150，绩效管理培训师、受训者和培训时间：培训师可考虑由负责开发和设计绩效管理体系、具有较丰富的理论和实践知识的人力资源管理专家担任。绩效管理培训师人选来源包括企业内部资深的人力资源管理专业人员和外部人力资源管理专家。受训者主要包括直线管理者和员工，培训时间的长短取决于培训目标和内容而定，通常在2—3天之间。151，绩效管理培训形式与方法：不同的受训对象和不同的培训内容一般会采用不同的培训形式与方法。绩效管理培训一般选择脱产的集中研讨会形式。如果是有关绩效管理的观念和意识性培训一般采用讲座法，如果是侧重于绩效管理的技巧和方法的培训，那么用的较多的培训方法是角色扮演法和行为示范法。讲座法：是指培训师用语言将他想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。采用讲座法进行绩效管培训，要注意两个环节：第一，准备环节，包括选择合适的培训师和做好授课前的准备；第二，实施环节，包括演讲内容和演讲技巧。152，在演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：即，开始阶段----阐明培训的大致内容和重点；重点阶段----强调课程的主旨和要点；阐述阶段---举实例印证主旨；重复阶段---归纳或总结讲课内容。153，演讲技巧主要包括：1，培训师的第一印象；2，引出主题的方式；3，演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领；4，听觉与视觉给合；5，身体语言的重要性。154。角色扮演：是情景模拟培训的一种方式，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。通过这种方法，受训者能较快熟悉新的工作环境，了解新的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。155，行为示范：指通过受训者观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励。156，绩效管理培训计划过程中的注意事项：1，寻求获得高阶管理层对绩效管理培训的支持；2，直线管理层对制定培训计划的参与；3，注意投入与效益产出的分析。157，绩效管理培训实施：绩效管理培训实施由公司培训部或人力资源部具体负责实施。一般地说，公在开发和设计绩效管理体系时就成立绩效管理或绩效评估委员会。绩效管理委员会一般由公司总经理、主管人力资源副总、人力资源部经理等构成。绩效管理委员会指导和监督绩效管培训的实施。1，高阶管理层对绩效管理培训的重视和参与；2，解释和说明绩效管理政策和制度；3，确保正在实施的绩效管培训持续成功。158，绩效管理培训评估：柯克帕屈克评估模型，在培训评估理论中，最著名且常用的首推威斯康辛大学的柯克帕屈克教授于1959年提出的评估四层次模式，也称柯氏四层次训练成效评估模式。评估四层次模式包括学习者反应、知识迁移、行为迁移、组织影响。第一层次是学习者反应层次，这一水平的评估是在自然状态下对情感的评估，观察、问卷、焦点小组访谈可用于评估学习者对培训的反应。第二层是知识迁移层次，这一层次的评估是测量参与学习的人实际掌握的知识，其中既有认识的也有技能的。知识迁移测试的类型可以是识别（多项选择）、回忆（填空、简答）、问题解决、短文问题回答、个案研究和实际应用，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。第三层次是行为迁移层次，这一层次的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去，针对的是被观察到的可测量的学习者行为改变。第四层次是组织成效层次，这一层次的评估从个体变为组织，主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。159柯克屈帕克评估模型在绩效管理培训中的应用：首先，在绩效管理培训结束后，可通过问卷形式对受训者进行反应层次的评估；在绩效管理培训中，企业可以根据受训者和培训内容的特点，对受训者进行知识迁移，即学习层面的评估；在绩效管理培训中，行为和结果层次的评估，可通过绩效管理体系的实施监控活动收集相关信息和资料来进行。第八章绩效管理的实施与监控160，绩效管理实施的试点，适合作试点实施的单位需要符合的标准：1，试点单位高层管理者的支持；2，试点单位的一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物；3，试点单位的绩效评估者与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样的条件；4，试点单位的岗位必须在公司范围内具有代表性；5，试点单位不能有什么烙印；6，试点单位处于相对稳定期。161，绩效管理体系实施的准备包括：1，绩效管理实施的时间安排；2，绩效管理所需的信息支持和文案准备；3，组织绩效管理的动员地培训。162，绩效管理实施流程：绩效管理体系主要由三个环节构成；绩效计划、绩效促进和绩效评估。绩效管理的实施围绕这三个主要环节，其流程相应的主要有：绩效计划、绩效促进、绩效评估、绩效评估结果应用、绩效管理评估与监督等步骤构成。163，绩效计划，是绩效目标确立的过程，一般在绩效管理期间的第一个月完成。164.绩效计划分三个阶段进行：1，收集信息和准备讨论；2，确定关键工作领域（KRA），关键绩效指标必须同样满足SMART员工，设定关键绩效指标时需要考虑几个因素：（1），质量，结果产生或者履行的效果；（2），数量，在一定时间内完成的工作数量；（3），成本，支出的金钱和导致的费用；（4），时间安排，所要求的期限和时间表；（5），关系，关系相处的效果，服务对象或客户的满意程度。4，绩效计划讨论与绩效计划确定。165，绩效促进，绩效促进贯穿于绩效管理的整个周期过程。主要分为几个步骤：1，收集绩效数据和事例；2，提供绩效目标实现过程中的反馈；3，提供指导和支持，向员工指导和讨论的内容主要包括：（1）与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正视所存在的问题；（2）与员工讨论问题解决的方法和途径；（3）共同选择合适的方法和途径，以最佳解决问题；（4）制定解决问题的行动计划；4，根据业务需要调整绩效目标。166，绩效评估：一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应描述：第五级：杰出，指在各方面都出色表现，能超标准地实现所有目标和关键绩效指标；第四级，优秀，指实际工作表现优于期望值，能超额完成预定目标和关键指标；第三级，良好，指能够实现预定目标，包括完成所有目标和关键绩效指标；第二级，待改进，指工作需要改进，不能完全达到目标和关键绩效指标；第一级，不合格，指不能达到最低工作要求。5，完成考评文案记录。167，绩效评估结果的应用，绩效考评结果为人力资源管理提供依据。168，绩效评估实施中的政治因素：绩效评价中政治行为产生的原因，1，公司资源的有限性；2，部门经理拥有绩效评价的权力，但却由公司“买单”；3，绩效评价方式、方法存在不足；4，组织管理集权、缺乏有力的监督机制。遏制绩效评价中政治行为的方法：1，多层次评价绩效，强调绩效的整体性；2，不断改进绩效评估制度；3，营造积极向上、公平公正的良好文化氛围。169，绩效管理的评估与监督：1，绩效管理实施的跟踪评估，在绩效管理第一周期结束后，公司需要对绩效管理实施情况进行跟踪、调查、分析和评估。比较简单的是调查和跟踪是对绩效管理系统的某个程序。作为一个正规的绩效管理系统，包括许多值得特别关注的程序和事件，对绩效管理反应的评估、对绩效评估实施的评估、对绩效反馈的评估等。2，加强管理层的责任，3，妥善处理员工申诉，通常，投诉的内容主要包括两个不相关的问题：绩效评判问题和行政管理问题，公司可从几点来尽可能地妥善解决员工投诉问题：充分而合理发挥人力资源专业人员的作用；敞开门政策，也就是说，如果员工认为直接主管的绩效评估不合理或不公平，可以有权向高层管理者投诉，以引起高层管理者的注意，要求审核和解决；同级同事或其他独立方评估。170，绩效评估实施中的主观偏差：绩效评估中的主观偏差的主要表现：，1，光环效应指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向；2，近因效应，指在绩效评估中，评估者对被告评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长时间之前工作表现的倾向；3，趋中效应，指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分没有差异的倾向；4，过宽或过严现象，指在绩效评估中，出现一些评估者对所有被评估者的评分都偏高，或者一些评估者给所有被评估者的评分都偏低的现象；5，似我效应，10 指在绩效评估中，评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向，而评价那些和自己不同的人的时候，做出的评价相对偏低；6，暗示效应，指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属评论或看法影响的现象；7，感情效应，指在绩效评估中，评估者在评估被评估者时，往往受到与被评估者之间感情亲疏的影响；8，从众效应，指在绩效评估中，评估者以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式作为自己的评价行为标准；9，刻板效应，指在绩效评估中，评估者可能对某些人群有固定的看法，而这些看法是不符合实际的；例如评估者对年纪大的员工的“创造性”、“发展潜力”等维度打分很低，远远低于年轻员工。10，对比效应，指在绩效评估中，当评估者把一个人的工作表现与其他人相比较，而不是与工作标准相比较时，就可能会产生对比效应。171，绩效评估中主观偏差的矫正方法：1，加强评估者绩效管理和评估的培训，对评估者培训的内容主要包括三个，第一，培训评估者对绩效管理体系的了解和认识；第二，针对评估者容易产生的主观偏差，培训如何克服这些主观偏差；第三，不针对评估者容易产生的主观偏差，而是针对员工绩效的复杂性进行培训。2，加强绩效管理制度对评估者行为的约束。在绩效评估中，政治行为和评判的主观偏差，是影响绩效评估效果的两个突出问题第九章绩效管理的趋势与挑战172，6σ，σ（Sigma），中文为西格码，在统计学上是指“标准差”，6σ意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的缺陷率（PPM）少于3．4。这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。1736σ管理模式追求的是零缺陷目标，是企业的一种行为。强调从整个经营的角度出发，而不是只着眼于单个产品、服务或过程的质量，在于推动企业实现有效持续的质量改进以取得效益、获得可持续发展。174，6σ项目实施的基本条件要求：1，建立数据采集系统；2，规范清晰流程；3确定关键因素；4，掌握应用软件技术。175，团队与团队绩效管理模式，目前企业中的工作团队主要为三种类型：第一种为任务型团队，此为跨功能或跨部门的团队形态，第二种为项目型团队，第三种为固定工作团队，以正式组织结构而形成的团队，这三种团队都是实体团队，与实体团队相对应的是一种新兴的网络化团队，又称虚拟团队，其成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而工作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术进行合作。176，以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式：是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队绩效，打造团队优势，提高核心竞争力。177，以团队绩效带动个体绩效的管理中，应遵循的一般程序是：首先，确定团队层面的绩效指标和个体层面的绩效指标；然后，确定团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上，明确考评的关键要素；最后，考虑如何用具体的绩效指标来进行评价。178．团队绩效指标的确定方法主要有四种：1，工作流程图法；2，客户关系法；3，组织绩效目标法；4，绩效金字塔法。每一处方法都有其特点，当客户满意度是团队的主要驱动力时，常用的是客户关系法，当组织绩效目标必须得到团队支持时，常用的方法是组织绩效目标法，当团队和组织之间的联系很重要，但团队绩效和组织目标之间的关系却不很清楚时，常用的是团队绩效金字塔法，当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，常用的是工作流程法。179．个体绩效指标的确定方法：1，个体绩效指标与企业文化管理理念相一致，2，个体绩效指标需要抓住关键，不能面面俱到；3，个体绩效指标测量的可操作性。180．团队绩效与报酬，团队绩效指标一般重视的是：业绩、生产力、产品与服务质量、顾客满意、时间、成本；个人绩效指标重视的是：工作质量、创新、合作、沟通、责任感、主动参与等。绩效评估的等的级不应太复杂，通常分为3到5个等级。181．对团队管理岗位的成员，高阶主管的变动薪资在其报酬中所占的比率也高。一般而言，基层人员的固定薪资约70%--80%、变动薪资约占20%--30%；中阶主管的固定薪资约占50%--60%、变动薪资约占40%--50%；高阶主管的固定薪资约占30%--50%、变动薪资约占50%---70%，甚至更多。182，不同的团队类型，其报酬亦不同，对于任务型团队而言，固定薪资应参考市场薪资水准，调薪主要根据个人绩效。个人绩效一般由直属主管及团队主管来评定，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。除财务性报酬之外，非财务性的报酬也需重视。对项目型团队而言，固定薪资应依照其能力在市场的薪资水准，调薪则从个人绩效、团队绩效及个人能力等方面考虑，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。对固定工作型团队来说，固定薪资应依照其技能在市场的薪资水准为主，调薪依个人绩效、团队绩效及技能来决定，奖金主要由个人绩效和团队绩效等因素来考虑决定。183，员工开发与绩效管理：通过绩效管理实现员工发展的目标既是绩效管理的一个重要内容，也是绩效管理发展的必然趋势。在绩效管理系统中，从多个途经提高员工工作能力和素质、发展员工职业。其中，通过组织对员工职业发展进行积极引导，通过具体的绩效评估和讨论、反馈等活动，都是改进员工绩效、开发员工潜能和职业的重要途径。184，在绩效管理中对员工开发的积极引导，侧重于引导员工职业发展的自主性，主要表现在三方面：1，引导员工树立正确的绩效考评意识；2，引导员工寻求提高绩效的方法（228页），有以下几种，（1）在计划和制定绩效目标时需要强化员工的参与意识，（2）引导员工认识绩效指标适度的重要性（3）鼓励员工沟通的反馈（4）引导员工注重团队绩效；3，引导员工进行职业生涯规划。员工的职业发展有外在职业发展和内在职业发展两种，前者以工作内容的确定和变化、工资待遇、职务职位的变动为标志，后者以员工对职业的内在需求、兴趣爱好和专长等为特征。内在职业发展以麻省理工学院施恩教授提出的职业锚为理论基础。施恩教授在20世纪80年代提出8种职业锚，其内容主要如下：技术/职能型：这种职业倾向的人追求技术/职能领域的成长、技能的不断提高及应用这种技术/职能的机会。管理能力型：这种职业倾向的人追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，独立负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果。自主/独立型，这种职业倾向的人希望自由安排自己的工作方式、共习惯和生活方式。安全/稳定型：这种职业倾向的人追求工作中的安全与稳定感。创业型：这种职业倾向的人希望用自己能力去创建属于自己的公司或属于自己的产品（或服务），而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。生活型：这种职业倾向的人希望将生活的各个主要方面融为一体，平衡个人、家庭和职业的需要。服务型：这种职业倾向的人追求他们认可的核心价值，希望用自己的知识、技巧帮助别人。纯挑战型：这种职业倾向的人喜欢解决高难度的问题，战胜强硬的对手等。185，在管理者与员工的讨论中，双方应明确几个问题：1，为了提高当前工作绩效，明确员工有哪些需要，2，明确员工需要做什么才能履行其他岗位的职责，3，确定员工对公司的潜在贡献或价值，4，在员工期望与组织需求之间尽可能保持一致或匹。186，2007年6月29日，经全国人大常务委员会表决通过的《劳动合同法》，从2008年1月1日开始实施。187，新劳动合同法对绩效管理的挑战：1，新《劳动合同法》严格限制企业变更劳动合同的主要条款；2，《劳动合同法》有关企业变更的严格限制对绩效管理提出高要求，绩效管理必须为员工岗位调整提供充分依据，绩效管理为企业灵活而有效的劳动付酬提供充分依据；绩效管理必须为解雇员工提供充分的理由和依据。188，《劳动合同法》第40条（二）规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定国，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个步骤：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。189，新劳动合同法下企业绩效管理的应对措施：1，重视绩效计划的基础工作与沟通；绩效计划制定的基础是工作分析。在新劳动合同法下，企业应借助通过工作分析而形成的岗位说明书来制定绩效计划，明确绩效目标和评估指标，从而使绩效管理更有科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工自己的岗位职责和岗位要求，也是在劳动争议中的重要证据。另外企业可以在绩效计划制定及辅导反馈中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定与辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标的了解和认可。2，加强绩效评估指标的可量化或可行为化；在新劳动合同法下，绩效评估指标应特别可量化或可行为化。因为，在劳动争议中，绩效评估指标的量化和可行为话分析交易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。3，注重绩效信息的收集；10 企业应重视从多重渠道收集绩效信息。绩效考核是一项评鉴活动，因此，一定要讲求增加，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有力的佐证。一旦发生劳动争议，多渠道的绩效信息也可以成为有力的证据。4，选择合适的绩效评估方法；绩效评估的方法多种多样，每种方法各有特点，但在新劳动合同法下，一旦发生法律诉讼，一套科学合理评价技术体系更容易获得法律的支持和认可，因此选择合适的绩效评估方法在此尤为重要。5，提升绩效评估的公平性。为了尽可能降低评估者的主观性，提供绩效管理的客观性和公平性，企业需要加强对考评者的培训，向考评者提供关于使用评价工具的书面指导；同时要建立绩效考评的审查与申述系统，以加强对考评者的监督，提供被考评者申述的途径。190，绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。191，绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。192，适合推行末位淘汰制的前提条件：1，必须了解企业的人力资源现状；2，实施末位淘汰制必须具备科学而有效的绩效管理体系；3，必须清楚企业在同行业中所处的水平；4，“末位淘汰制”对企业的规模是有要求的；5，“末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的，6，“末位淘汰制”对企业的文化也有要求。193，末位淘汰制实施中的注意事项：1，“末位淘汰制”不能简单理解为辞退了事；2，末位淘汰制间隔期不宜太短；3，淘汰比例因部门而异，不固定；4，应注意加强对末位淘汰制的宣传；5，重视评估系统及其执行者的公平性，6，建立与“末位淘汰制”配套的其他企业制度；7，遵循法律法规。10