激励—维持理论如何应用在员工绩效

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1、管理會計851212周湘菱854636曾源樺2001/1/8激勵─維持理論如何應用在員工績效激勵維持理論是由Herzberg、Mausner及Snyderman等三位學者所提出來的工作激勵理論。我們想去探討如何將激勵維持理論用在員工績效衡量，並藉此瞭解如何激勵員工來達成公司最終策略規劃的目標。我們建立起一個簡單的公司模式，讓激勵─維持理論能適用在公司的每一個環結。公司是以高階層管理，如董事長、總裁，中階層管理，如生產經理、銷售經理和基層督導所組成。其次我們定義員工績效及激勵：『員工績效』：在現代的社會裡，績效作為衡量

2、員工的考核程度已經是非常廣泛的，員工績效的衡量通常與是否能夠升遷的重要考量因素之一，雖然員工在現有的職務上表現優異並不能代表能夠在更高階層的職務上能夠有效的執行任務，但績效考核仍被公司廣泛用來作為預測及與員工間某種溝通的工具。『激勵』：一般來說，激勵常被以外在的行為來定義，例如受到鼓勵的學生、受到激勵的員工常會花更多的時間與努力去做好自己的功課與員工績效。但這似乎忽略了人們主動去做某些事情的意願，而這些意願是否又能滿足員工的需求而決定。因此，激勵乃是因為生理或是心理的不足而使的某些成果更加有驅動人們的吸引力。接著我們

3、可以先將所有員工採取分層樣本，藉由主管詢問或是由人力資源部門去對分層樣本裡的員工抽樣並採取廣泛的訪談，去了解員工受到公司政策高度或低度激勵時的工作態度與情況及其對日後工作的影響。5之後，我們分析這些員工的敘述，並將其依照好與不好的感受以二分法分為兩大類。有些因素帶給員工滿足感，如愉快的工作環境、具有挑戰性的工作、事業帶給他的成就感、對部署的責任、努力就能晉升或是員工個人成長的機會、能在這個崗位學到很多東西等等正面向而與工作本身有直接關係的稱為激勵因子，因為這些東西能對員工產生激勵的效果；而有些因素若是匱乏將帶給員工不

4、滿足感，而這些是與工作週邊有關聯的而非工作本身，如員工的個人生活像是工作的薪水、地位、或是工作安全的考量，員工的人際關係如與主管、部署、和同儕之間的相處，或者是工作條件如環境、福利、保障的關係等因素，這些因素即使達成了也僅能減少員工不滿足的程度，但仍無法對工作本身產成滿足感的，這些被稱為維生因子。一、激勵因子為與工作有直接關係的因子，如認可、成就感、工作本質、被賦予責任的感覺、晉升、個人成長和發展〈學到東西的感覺〉。組織應設法提供員工們在工作上的這些感覺，將因此而產生激勵效果。我們認為企業可藉由員工投入方案將激勵─維

5、生理論與員工績效衡量作連結，讓企業組織目標與內部權責劃分與分層化的程度增加，如此一來不但能讓組織更增加彈性與行動力，也可以節省高階主管浪費時間於繁瑣的事務上。更重要的是員工投入能藉著讓員工參與決策的機會，提昇員工士氣及對工作自主權與控制權。進一步讓員工更有工作動機、生產力及工作滿意。員工投入包含了許多廣為人知的管理概念，如員工參與、參與管理、授權賦能等，雖然每種管理理念都有其獨特性及不同的地方，然而他們的共通點就是員工投入。如參與管理就是藉由參與的過程，在於充分運用員工的所有潛能，鼓舞員工對組織成功的承諾。藉由增加參

6、與決策的機會，影響員工士氣，以及工作自主權及控制權。讓員工更有工作動機、組織認同、生產力、和工作滿意。雖然說參與管理可以提昇士氣及產能，但我們認為參與管理不見得適用在每個組職和工作單位，因為參與管理若要成功，組織必須要有足夠的時間讓大家參與決策，另外員工會覺得議題與自己切身有關聯者，是否會較熱衷參與。在參與管理的過程中，員工的參與能力，如員工的溝通技巧、技能、智力等，是否會影響員工投入之程度。而在授權賦能的觀念下，管理人員有信心員工能以高水準的能力完成工作，員工亦被激發對其所擔任的工作負起個人責任，因此提供員工自我提

7、昇教育與訓練機會，員工對完成自身工作的能力充滿自信，而這將會影響組織績效。然而在可能的範圍內，若組織的結構過於龐大、複雜，在決策與行動上，是否會涉及其他工作單位，而變得窒礙難行。另外員工認股計劃是目前員工投入方案最受歡迎的模式，研究結果指出，員工認股計劃可提高員工的滿足感，也可產生更高的工作績效。二、維生因子的存在對於員工其實是必要條件，也就是說，雖然工作的薪水、地位、公司政策與管理、工作安全感、與主管或部署之間的關係等等這些與工作環境有關的因素並不會對員工產生激勵作用，但是公司常將維生因子視為預防員工喪失激勵動力的

8、利器，因為，沒有維生因子作為誘因就不會有激勵的發生。真正的激勵作用是存在於維生因子的誘導與伴隨。5　　另外我們發現似乎激勵─維生理論與著名的五大需求理論有某種程度的相關。在Maslow的層次需求層級裡，由生理→安全→社會→自尊到自我實現，人類必須先從基本的維持生命(找到工作可以糊口)開始，慢慢的員工才會去產生與公司裡的不公平或歧視有關的安全需求