李庚翔-技术型管理者如何制订计划

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1、技术型管理者如何制订计划李庚翔学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解制订计划的两个基础原则；●熟知制订计划的两个重要因素；●学会制订计划的五个要诀；●懂得目标分解的三个维度；●学会运用SWOT法分析和确立目标；●掌握计划实施与评估的方法。 技术型管理者如何制订计划一、制订计划的两个基础原则技术型管理者制订计划时要做到以终为始，应当遵循两个基础原则：一是思考目标，二是自我领导。1.思考目标在制订计划时，管理者要思考好目标，清楚目标在哪里以及如何评价结果，这是以终为始的第一个基础原则。任何事物的产生都是经由两次创造而成

2、，第一次是愿景的创造，指的是在头脑中对事物的构想、构思，是一种智力上的创造；第二次是实践的创造，指的是将头脑中的构思付诸实践，是一种体力上的创造。2.自我领导以终为始的第二个原则基础是自我领导，自我领导就是把事情想正确。例如，有三组人同时向一个目标进发，其中：第一组，告诉他们目的地，却不告诉他们距离、时间、路线等；第二组，不告诉他们目的地，但是告诉他们距离和大致方向，并有人带领他们向目的地出发；第三组，告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线，并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来，尽管三组人的任务相同，但完成

3、任务的辛苦程度却相差很大，第一组人最累，而第三组人最轻松。可见，企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点，否则就会迷失方向，影响企业发展。为此，企业应当做好从愿景到组织目标的细化。 愿景insulationcrossoperation,finishedproductprotectioninthecommissioningprocess.8.8withregardtotheactualsituationofthisproject,settingupQCprofessionalworkarea,secto

4、rselectionpanel,QCgroupactivitycarriedoutinstages.8.9accordingtotheprojectsituation,"fivenew"application,organize,formtextarchive.8.10accordingtoowners,andsupervisionofaboutrequirementsandprojectDepartmentof愿景是企业的最高发展目标，企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如，联想集团的愿景是高科技的联想、服务

5、的联想和国际化的联想，等等。 【案例】万科的“加法”和“减法”万科是我国的知名房地产企业，它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领跑者，但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。最初，万科曾经是一个涉足行业众多的企业，它在十年间实行的是“加法”的战略，将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议：“王总，你做这个行业吧，非常赚钱……”“王总，你干嘛不投资这个行业，这个很好……”于是，万科投资的行业越来越多，越来越杂。终于有一天，王石感到了一种深深的迷茫，他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来

6、的目标究竟在哪里……”想来想去却如同一团乱麻，王石干脆离开公司去登山，他站在山顶登高望远，居高临下，将自己的内心完全放空，终于找到了答案。下山之后，王石召开了公司董事会，宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略：放弃其他行业的项目，只做房地产；放弃所有楼层馆所的商业项目，一心一意做居民住宅。同时，万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后，万科的“减法”战略大获成功，成为了中国房地产企业的NO.1。然而，此时的王石又陷入了迷茫之中，他看到业内外的人士公认万科的房子最好，大家纷纷追捧他，所有的企业都在向他

7、学习。但是，他和万科又向谁学习呢？于是他再次选择了通过登山放空自己，寻求答案。下山后，万科再次召开了董事会。在这次会上，王石提出了“颠覆”的战略，这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此，他谈到，当有人快要接近自己时，自己就要做出新的改变，这样一来别人就永远不可能追上。这个战略实施后，给万科带来了全方位的颠覆，包括产品线、顾客线、管理模式等都有了新的策略，随后他又将这个策略分成了年度以及更具体的目标，将这个愿景延续到了企业的上上下下。 愿景必须有一定的高度，只有这样才能对企业有

8、强大的引领作用，才能够促进企业的业绩提升，对员工产生激励作用。同时，愿景也要兼顾社会效益，通过回馈社会赢得社会的认可。 【案例】康师傅的“三级跳”20世纪90年代，当康师傅刚刚来到中国大陆时，每一名员工身上都有一个MARK——ComeTheBest，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企业。于是，公司从台湾的CPC（中国生产力中心）请