反思经销商的有限忠诚

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1、反思经销商的有限忠诚　　经销商忠诚度问题一直是渠道研究的一个首要问题，可以这么说，经销商忠诚度解决了，企业的营销问题也就解决了一半，而另一半就是品牌。可是，从来没有谁来研究厂家忠诚度问题，厂商共赢是谈得最多的论调了，但我们在实战中看到的，更多的是合久必分，分久必合的景象，这不正是厂商不能共赢的最好实证么？大家更多的愿意将其症结归因于经销商不忠诚，可是，我们换位思考一下，谁又来责备厂家的忠诚度呢，厂家忠诚度问题就不能够被责备吗？　　　　所谓的忠诚度，其实质可以理解为是尊重对方的利益，谈经销商忠诚度，其

2、实质就是要求经销商牺牲自己的某些利益来尊重、甚至实现厂家的期望利益。　　反过来讲，厂家忠诚度的内含也就清楚了。　　　　厂商截然逆反的经营价值观　　　　经销商最为厂家所诟病的是其惟利是图的经营理念，经销商从来不关心厂家品牌塑造，如果说经销商关心厂家的品牌运作，必定是站在自己选项立项的角度来看该品牌有多大的代理价值，在日常经营过程中，关于品牌策划与传播方面的工作，则认为是自己份外的事情。对于这种现象，厂家从心底看不惯、甚至看不起经销商这种所谓的“杀鸡取卵”的短视价值观念。　　仔细分析一下，不难发现，厂家

3、持这种观念，同时也证明了他们怀有强烈的本位主义思想，仅仅从品牌产权的角度来分析，理由就会很充分。　　品牌作为一种无形资产，其产生的效益往往是远期的，也就是说，品牌塑造的过程是一种长期性投资，无论经销商是以何种方式对品牌进行投资，品牌资产产权者只能是厂家，“谁投资、谁受益”的基本规则得不到保障，经销商不能合理拥有品牌资产产权，以至于经销商不会考虑、至少是主动考虑在品牌上投入。　　或许你会质问，只要厂商能长期合作，经销商的投入在远期不就能受益了吗？从理论上说，诚然如此，而实践上呢，就从近两年的发生的渠道

4、变革来看，宝洁推行专营专注，大批经销商被撤换；比如IBM、百度等企业开始抛弃总代，还有整个家电行业开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者，统一企业、华丰、宏諅等企业一会放弃经销商，成立辅销所、营业所，一会又把市场重新还给老经销商来操盘┅┅我们不讨论其变革效果问题，从另外的角度来看，这些活生生的案例，为“厂家换经销商如换衣服一样”这一命题提供了最有力的论据。在一定意义上，经销商只是企业的一种营销工具而非合作伙伴，用完了丢掉，还要用就再捡起。　　经销商地地道道的弱势群体地位由此也可见一斑。　　再从最近几

5、年的渠道扁平化趋势的论潮来看，厂商合作期限的不确定性越来越强，经销商也由不得不人心惶惶。如果你自己是经销商，在这样的环境下，相信你也会秉承钱赚到口袋才是真金白银的现实主义。　　　　经销商的有限忠诚　　　　以上是在经营理念上，厂商注定难以协同一致，这是厂商矛盾的根源，不仅如此，厂商在经营模式上，也无法取得一致。　　毕竟经销商是顾客价值的传递者，而非顾客价值的选择者和制造者，这决定了是“赢利导向”是经销商的产品组合的核心原则，而“持续发展导向”是厂家产品组合的核心原则。　　换言之，厂家的产品组合讲究开发

6、一代、储存一代、推广一代，从BCG矩阵上来看，产品梯队应该均匀且连续，这样的产品组合有利于企业稳健持续的发展，而经销商并不这么看，原则上，经销商只愿意接受金牛产品（而且经销商对金牛产品的定义也不同于传统的金牛产品概念，下文将会提及），原因是，经销商有着自由的产品选项和立项空间，即便经销商选择一些问题类产品，其理由不外乎两种，其一是基于“价差与销量乘积最大化（假设周转率一定）”的考虑；其二，经销商为了占据优势资源，譬如有的强势品牌推出的新品，经销商为了拿下代理权而委曲求全，但这并不意味着经销商就一定要

7、花力气去帮助厂家塑造品牌，经销商所做的多半是静观其变，见好就收。　　此时值得重申的是，经销商眼中的金牛产品的判断标准与厂家的判断标准是有所不同的，在经销商眼中，价差和销量的乘积最大化的品牌都可以称之为金牛业务，也可见，即便有些品牌没有品牌优势，销量也不大，但是价差空间大，也能符合经销商追求现实利益的经营理念；　　如果该产品既不赚钱（价差小），销量也小，在经销商眼里视为“瘦狗业务”，一般是不予考虑的，即便是知名品牌也难以对经销商有所吸引力。　　而有些小厂家推出的品牌，价差很高，可是销量很小，而且生命周

8、期也很短，这样的产品经销商有时还视为明星业务，在经销商的心目中其地位，有时还高于某些“销量大，但是不赚钱的，甚至还是知名品牌、领导品牌”的“问题业务”的地位。由此可见，我们有必要将传统的BCG矩阵分为“厂家BCG矩阵”和“经销商BCG矩阵”（如图所示）。　　经营理念和经营模式的不同，意味着厂家和经销商产品组合的形式和内含会有很大的差异。“经销商BCG矩阵”的核心指导意义在于，经销商只需要积极引进金牛产品，毕竟，经销商无需考虑产品的生命周期，因为产品的导入和退出成本都是