市场操作奖励制度

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1、项目经理制度业务员的管理比较棘手，但是一般来讲就是业绩说话，这里我们的，每个项目都设有项目经理，项目的各种费用统一包干，由项目经理确定服务的但是对项目要有日报。还是项目经理制度来得好。1、1、项目经理制度是一种新型的业务管理制度，项目的开始调研一直跟踪，并且服务于整个项目的始末，项目经理的制度有利于项目的延续性并且统一包干，所有项目支出统一管理，从项目经费中获得管理收益。项目经理制度薪酬组成有以下几个部分：ll          固定工资工资较低，可以根据年限增长作为象征性收入。ll          业务管理

2、提成由于项目属于服务型项目，因此需要长时间的关系稳定，固定人员的跟踪比较适合。这样更加能够保证业务不会流失，同时能够保证公司的收益。ll          奖金制度，等项目经理的业务能够完成到一定的额度，就可以得到总经理奖。作为激励。ll          剥削制度，这是一个新人培训的最好方式，一个新人进来后不能独立完成，那么这时候就由项目经理带领，同时由项目经理承担所有差旅费用，同时公司给予一定的补助，补助额度较少，一般一天的差旅费用就是几十元。等新人独立完成了一到两个项目后就可以独自担当项目经理。但是在带领

3、期项目管理权由带领他的项目经理拥有。也就是项目经理的剥削收入。这样对公司的规模发展有好处，同时也对新人有好处，项目经理也有好处。2、2、项目经费原则上是由项目提成中支出，就是说所有的差旅消费都要从项目经费中扣除。因此对项目经费的计算要有一定的项目支出要通过发票来报销，一般来讲通过项目经费的发放都要通过，发票报销比例要不低于70%-80%。扣除的时候，项目经理支付公司服务费用。、3、3、项目经理制度规范化管理：ll项目经理必须负责合同的顺利实施，并对项目的可行性进行分析，通过公司批准后方能实施，同时项目经理必须要

4、接受公司的监督，项目实施过程中的风险，并提供详细的项目周报月报等。ll公司提供项目经理技术服务后盾，同时，技术服务的收费标准由公司制定，从项目管理经费中扣除。ll项目经理前期资金支出由公司垫付，同时公司对项目信息进行汇总，原则上讲，项目由业务牵头人负责全部过程，但是如果项目开展出现问题，公司有权更换项目经理。4、4、项目经费的制定：项目经费要考虑的是利润的提升，只有利润与项目经费相挂钩的基础上才能长远发展，一般来讲，罗茨风机利润要比离心风机利润高，因此多级离心风机的项目的操作项目经费就要适当降低，至于降低到多少

5、，应该根据k值确定，就是公司利润率越高的项目提成比例越高，这样公司的业务就会向着利润最高化的项目倾斜。我们按照提成系数是节能率为35%作为基准，一般来讲节能率在25%-45%之间公司操作性最好，太低利润较低公司可操作性不高，太高合同执行期间会有问题。甲方的回款可能麻烦。节能高的按照比例提高，节能低的按照比例降低，同样节能分成比例也是如此，80-90%之间按照7.5-10%提成，年限不用考虑，因为每个业务员都想提高年限，这种奖励从实际回款上即可体现。4、5、鼓励公司所有职工做项目经理的措施：ll既然公司是以盈利为

6、目的，那么公司业务越多，那么公司的利润就会越高，公司员工当然可以做项目经理，管理人员也可以做。只要是把本职工作做好就可以了。ll管理阶层做项目经理的好处在于，管理人员能够更好的理解公司职员业务中存在的问题，及时发现及时解决。有利于公司上下的沟通。ll包括郑总、邢总在内都可以做项目经理，当然前提是有精力。或者是可以委托他人管理也可以。只要能保证每月回款即可。公司支持项目经理制度必须要有公司的支持。1、1、公司对项目经理的工作要有一个好的服务环境，包括技术支持、资料宣传、以及后勤服务等。2、2、长期的制度支持非常重

7、要，一般来讲项目持续时间长，要保持维护各种关系需要个人的长期关注，对设备的维护也非常重要，因此需要公司对单个项目可以进行预授权，项目跟踪，项目确定，以及以后的项目分成都要有公司的合同保证，这样不但可以让公司减少风险，同时给员工一个定心丸。3、3、财务支持，一般业务从开展到业务回收要持续将近半年（项目跟踪2个月、签订一个月、设备订购、安装3个月），这时候除了工资以外其他的任何费用都要通过公司垫付的方式，然后从项目管理费用中回收，因此，公司要指导、监督业务经理的业务过程，同时根据业务信息给予业务经理经费的控制。万事

8、开头难，只要业务员有了第一笔项目分成就会有足够的信心来继续下个合同。公司也需要信心、理解、支持。毕竟业务经理本人的压力也是非常巨大的。4、4、业务经理担保制度：公司业务经理应该有担保人，也就是说第一批业务经理要有本公司的担保人来负责，垫付的业务经费，等公司壮大后也需要这样管理，直到业务经理有自己的项目为止。这样可以解决传帮带的问题。也就是说进入公司职员必须要先有了好的业务基础后才能获得