经销商内部管理失控谁之过

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1、经销商内部管理失控谁之过　　伴随着商业的发展，各产品厂家为了更好的管理渠道，开始为原来的批发商进行塑身，并为批发商起了一个响当当的名字，“经销商”。经销商一跃起成了区域市场产品销售的主载者，名称的转变迅速而及时，实体的转变的则是一个蜕变的过程。当个体批发商转为某一品牌的经销商时，在厂方扶持及市场发展形式的逼迫下，被冠以经销商名称的商家，往往开始大规模的变动，不仅仅是人事上的，还包括财务、内勤、仓储运输、分销管理、二级批发商管理、KA管理、门店管理，整体的大变革所带来的有喜悦也有伤害，其过程不亚于由蛹变蝶的阵痛。　　笔者曾服务过的经销商老高所遇到的集体关机事件。　　

2、事件详情：老高由批发商成长为A、C两个品牌的经销商，为了更好的发展，老高为企业完善了内部管理及职责任，为此老高请教各厂家人员，同时借鉴同行业的内部管理制度，制定了包括：仓储运输，财务，内勤，业务操作等制度。并细化了员工的管理制度：如请消假制度，以及各人员的工作职责等。同时并制定了企业理念，经营宗旨，企业发展愿景等。悬挂于各职能办公室内，以备引导与执行。　　但问题就在于，都没有完全执行，管理制度一直成为摆设，人员对此不屑一顾。　　要点：经销商老高深知要想做大，必须弱化个人，强化制度的经营意识是好的，但没有执行。　　分析：当个体户转为经销商时，人员增加到超过老板一个人

3、的视线之内，内部管理必须由个人决断交由制度监督，但这对于亲力亲为习惯了的经销商来说，无异于夺爱之嫌，其观念一时难以转变。经销商表面上的制定了非常详细的管理制度，但个人为大，而非制度为强的观念是导致制度成为装饰的根本原因。　　经销商老高要让公司制度化运作，首先要解决三关：1、心理关，个人与制度的平衡关系，弱化个人强化制度。2、亲情关，由亲情导致的经销商内部亲属与员工同工不同酬，同过不同罚的问题。3、放心关，一旦交由制度来管理，那么经销商势必清闲下来，公司大了老板不能事事过问，交由制度管控，又不放心。事事亲为导致员工危机感加重。　　导火索：出尔反尔，承诺不兑现。老高在

4、公司会议或私下曾经给员工作出过许诺，比如：1、在本公司工作满三年者给予购买各项保险；2、公司发展了业务人员的工资按照一定的比例增加。以上两项迟迟不兑现，严重挫伤了公司员工的积极性与创造性。就连曾经一心为公司效力的小王，至今已经为老高的公司服务了四年，但是还没有购买保险。小王提出了异议。公司新员工看到小王的今天，似乎看到自己的明天，开始懈怠，消极出工。　　要点：违背了商业交往中的诚信原则，挫伤了员工的工作激情。　　分析：当处于转型时期的经销商在发展的过程中不可避免的出现了信任危机，这种普遍现象还是在老高身上重现了。个体户为了生意的发生，往往会随意承诺给下游客商，我会

5、如何，如何支持你，你要多卖我的货。但真的客户卖好了支持也兑现不了，这时的说法一般是，你看你的销量大，利润自然就高，这不就是我对你的最好支持吗？门店因得到较丰厚的利润回报，故不会深究。但员工就不同了，员工所得都为汗水所铸，不兑现自然要讨个说法。这是懈怠消极的根本原因。经销商老高要提高人员的积极主动性，只有按照管理学说中的兑现大于承诺，让员工得到意外的惊喜，或许老板才会得到意外的惊喜。　　着火点：给业务员的承诺，报销手机费用不兑现。并由此引出的种种制度不执行的问题。　　老张最信任的小王，最终成了关机事件的领导者，群体关机，拒接任何电话，导致老高的业务暂停了一天。公司接

6、到定单后，内勤找不到司机，找不到业务员，最后只能找到老高。当第三个客户打电话给老高时，老高直到下午还找不到一个业务人员时才开始着急了。老高第一个反应就是反了，怎么如此，看来要“开会”了。　　灭火：稳定人员找原因。第二天上班一到齐，老张就组织公司全体人员开会，就关机事件进行分析，大家纷纷诉说我在何地在做何种工作，没注意，手机没有电了。开始老高提出大家发言，为何所有人员全部关机了，是怎么回事，并评述了一天没有发出的货单损失，对公司形象造成的损失，并没有责怪任何一个业务人员。业务员开始说实情，小张提出无钱交费，小李提出既然天天来公司报道，我个人的手机，我不想接朋友的电话

7、，所以就关机了。大家群情激愤，眼看就没法收场了，老高为了平息员工的情绪，针对不兑现的管理制度，现场清除了相关的管理条文。同时也使出了杀手锏，提出了私营企业老板就是一切的实际理论。并且警告如果再有这类事件的发生，立即开除相关人员。　　散会后，留下小王谈心，小王最终道出承诺不兑现问题，费用不报销问题。加班不给工资问题，员工思出路的实情。　　要点：只注重利润，没有关注利润的运营体人员的待遇；只注重个人喜好，随意承诺不兑现，会给企业发展带来硬伤。　　分析：作为经销商的老高已经不在是直接与下游客户打交道的业务操作人员，那么作为老板的承诺，员工听到后会喜出望外，并日盼兑现，如

8、果仅以个人