情景领导理论与实务

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1、情境领导理论与实务领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与部属于起努力去实现员工个人和团队的整体目标。“情境领导”的创始人为保罗.赫塞博士与肯尼思.布兰查德博士。它是指在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理方式。一、情境领导的三项技巧：（一）对下属进行诊断，准确判断下属当前处理何种阶段。（二）灵活使用有弹性的领导形态。（三）与下属建立伙伴关系，达成共识。二、业发展中能力与意愿的关系：技能上升热情下降技能上升热情上升热情热情技能技能D4D3D2D1意愿能力会干阶段不会干阶段（可

2、以让员工单独做）（不能让员工单独做）D1阶段：高意愿、低能力阶段，即没信心、没能力阶段。这一阶段的需求：培训、关心、指导1、肯定其工作热情和可转移技能。免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。1、明确岗位目标和“做好工作”的标准。2、个人表现的绩效是怎样收集和反馈。3、在这工作的不成文规定。4、工作任务和组织的相关情况。这一阶段的对策：1、动手能力训练。2、制定行动计划，说明工作怎样做、何时

3、及跟谁一起做。3、制定完成任务的时间计划。4、告知工作任务的优先顺序、主次与轻重缓急。5、明确工作范围、权限责任。6、经常得到工作结果的反馈。D2阶段：低意愿、中能力阶段，即有信心、没能力阶段。这一阶段员工需要多关怀，要关注培养，这时候员工跳槽的可能性最大。这一阶段的需求：肯定进步、培训、沟通、教练。1、工作任务、目标明确2、工作考核清楚3、经常得到反馈、及时得到赞扬。这一阶段的对策：1、允许出现犯错，有人解释为什么。2、多鼓励承担任务3、有机会表达其顾虑4、有机会参与解决问题和制定决策。D3阶段：中意愿、高能力阶段，即没把握、有能力阶段

4、。这一阶段的需求：参与、支持、肯干1、平易近人的良师或教练2、有机会表达其顾虑3、得到发挥解决问题能力的支持和鼓励4、希望客观的评价其能力以建立其自信心5、高水准的能力和表现能得到认可和肯定6、清除实现目标障碍D4阶段：高意愿、高能力阶段，即有信心、有能力阶段。这个阶段如果领导不当，会产生督导过当，员工产生抵触情绪。这一阶段的需求：授权、更大的职业发展空间，提升、新挑战。1、变化与挑战免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，

5、有关版权的问题请直接与提供者联系。1、需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者2、贡献得到认可和感谢3、自主权4、信赖一、四种领导形态：领导者的领导行为：其一为指导行为；其二为支持行为解决意愿问题支持行为S3S2S1S4关注过程大于结果关注结果大于过程指导行为解决能力问题S1：属指令型领导模式，一般采取单向沟通方式，对下属进行高指导、低支持。S2：属教练型领导模式，一般采取双向沟通方式，对下属进行高指导、高支持。S3：属支持型领导模式，一般采取双向沟通方式，对下属进行高支持、低指导。S4：属授权型领导模式，一般采取单向沟通方式，对

6、下属进行低指导、低支持。应用领导模式时要注意：督导过度督导不足感受：1、不被重视和关心2、无所适从3、对上级领导产生信任危机4、没有动力对工作影响：1、参意愿低2、受挫感，效率低3、产生怨气，容易出差错4、主动性下降5、能力得不到提高感受：1、烦躁2、有约束感，无创新动力3、无积极性，无责任感4、逆反心理对工作影响：1、消极应付2、效率低3、结果差免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。赫塞

7、博士将员工的成长过程分为四个阶段(参左图)，第一阶段为“没信心、没能力”阶段，第二阶段为“有信心、没能力”，第三阶段为“没把握、有能力”，第四阶段为“有信心、有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心、没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心、没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心、有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给员工，因为员工要渐渐离开领导者的覆庇，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握、有能力”的第三阶段。最后员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心、有

8、能力”的第四阶段后，就可以完全授权给员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要