跨文化管理我们别无选择

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1、跨文化管理我们别无选择的困难要克服，但是这却是我们不得不走的路，除此之外别无选择。既然如此，我们不妨先看看别人是怎么做的，好让自己少走弯路。LCaLhst西曼“非典型”德国人个子不太高，声音不太大，性格热情开朗，说话百无禁忌。除了那张面孔以外，怎么看起来，西曼都和一般中国人心目中的德国人不太一样。从1997年到今天，他已经在sap公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。而西曼的成绩，显然不能仅仅用“他是德国人”来解释。中国习惯很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他

2、们喜欢中国文化，向往在这里生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。他告诉中外管理记者：早在20世纪80年代，他还在西门子位于慕尼黑的公司工作时，并没有想前往中国上海工作，只是在公司的劝说下才同意的。为此，他还特别要求公司将通常为期3年的合同改为1年，1年后就可以离开中国回德国去。而这个曾想早一点离开的德国人，却成了为数不多的延长在华合同期限的人——1年后又签了3年，再延长3年，再3年……他一共签了近10年的合同。在工作了7年后离开西门子，加入sap——但还是在中国，那

3、是1997年。当中外管理记者问在中国工作了14年的西曼“德国人和中国人有哪些差异”时，西曼的回答很是出人意料：“这个问题我无法回答。你应该14年前问我这个问题。”在大部分日子里远离德国、一年只回国一两次的他，自称自己不是个典型的德国人，现在已经是站在一定的距离之外看德国了。“刚来中国时我喜欢德国饭，现在出去吃饭从来不去德国餐厅，因为我爱上了中餐。”吃饭只能算是最初级的中国化努力，西曼做到的可比这多得多。比如：虽然主要以英文和人交流，但是他能够听懂大部分中文对话，所以不要想蒙骗他。在新闻发布会上，他的中文开场白通常是

4、这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。而西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”（这个词他是用中文说的），这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这

5、在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上sap大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说sap所专注的企业管理软件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的

6、”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介sap系统，以此扩大sap的影响，带动其它企业认识和选择sap。而“种子计划”——向中国一些主要大学提供企业管理软件的培训，和针对中小企业的“燎原计划”——在每个省选出两家顶尖的实施了sap系统的公司，作为实施样板进行推广，也都是专门针对中国市场的做法，而且都已经获得了巨大的成功：从一汽大众、宝洁、柯达等跨国或合资公司到海尔、联想、红塔、中远等本土巨头，再到西曼如今津津乐道的光大银行、首钢，灯塔树了一批又一

7、批，sap的业绩也随之节节增长；而“燎原计划”及其中的一些最佳实践，则已经被推广到其它国家去了。德国本能虽然已经很中国化了，但是西曼依然是个德国人。掌握了几百个汉字的他了解中国时更多是读英文杂志，因为很多英文杂志上都有介绍中国的文章，而且持的是局外人的观点，不会由于过分身在其中而丧失了客观。在谈到中国人常有的团队合作问题时，他会突然冒出一句：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，所以他把团队建设放在了很重要的位置，打造出了一个优秀的团队。喜欢读中国历史书的西的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。

8、从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。201X年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了sap主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果