跨文化管理我们别无选择

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1、跨文化管理我们别无选择在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。据说，有一家进行了几次大手笔海外并购的企业老总到德国去视察当地分公司时，在周末召开了业务会议——这个行为违反了德国人不在休息时间办公的习惯，导致了当地德国经理的极大不满，以致最终辞职。而更为常见的，则是中国企业从总部派往国外的经理人严重不适应当地经营环境及模式，导致海外业绩始终差强人意。其实，何止中国企业。外企在中国的经营，跨文化管理同样是一个令他们头痛的问题。来自跨国公司的人事地震屡屡出现，不知给媒体和公众提供了多少话题和谈资。而所谓的“水

2、土不服”，更使一些世界级企业打不过中国土生土长的“地头蛇”。难道文化差异真的是一座不可逾越的鸿沟吗？当然不是。正如跨文化管理大师理查德·刘易斯所说：文化是可以去了解、可以去学习的，选择人才也是有规则可依的。优秀的跨文化经理人都善于在不同的国家、地域和习俗中闪转腾挪，对上、对下“八面玲珑”；堪称伯乐的企业都懂得该怎样支持自己的“封疆大吏”，却又不至于放纵他们“君命有所不受”。中外管理记者采访的两位跨文化管理的佼佼者——sap北亚区总裁兼大中国区总裁克劳斯·西曼、毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉，其经历都毫无例外地具有以上特点。当然，中国企业较之外企，距离成功的海

3、外经营、合适的跨文化管理人才会有更长的路要走、更多的困难要克服，但是这却是我们不得不走的路，除此之外别无选择。既然如此，我们不妨先看看别人是怎么做的，好让自己少走弯路。locAlHOst西曼“非典型”德国人个子不太高，声音不太大，性格热情开朗，说话百无禁忌。除了那张面孔以外，怎么看起来，西曼都和一般中国人心目中的德国人不太一样。从1997年到今天，他已经在sap公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。而西曼的成绩，显然不能仅仅用“他是德国人”来解释。中国习惯很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他们喜欢中国文化，向往在这里

4、生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。他告诉中外管理记者：早在20世纪80年代，他还在西门子位于慕尼黑的公司工作时，并没有想前往中国上海工作，只是在公司的劝说下才同意的。为此，他还特别要求公司将通常为期3年的合同改为1年，1年后就可以离开中国回德国去。而这个曾想早一点离开的德国人，却成了为数不多的延长在华合同期限的人——1年后又签了3年，再延长3年，再3年……他一共签了近10年的合同。在工作了7年后离开西门子，加入sap——但还是在中国，那是1997年。当中外管理记者问在中国工作了14年的西曼“德国人和中国人有哪些差异”时

5、，西曼的回答很是出人意料：“这个问题我无法回答。你应该14年前问我这个问题。”在大部分日子里远离德国、一年只回国一两次的他，自称自己不是个典型的德国人，现在已经是站在一定的距离之外看德国了。“刚来中国时我喜欢德国饭，现在出去吃饭从来不去德国餐厅，因为我爱上了中餐。”吃饭只能算是最初级的中国化努力，西曼做到的可比这多得多。比如：虽然主要以英文和人交流，但是他能够听懂大部分中文对话，所以不要想蒙骗他。在新闻发布会上，他的中文开场白通常是这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细

6、节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。而西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”（这个词他是用中文说的），这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上sap大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说sap所专注的企业管理软

7、件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介sap系统，以此扩大sap的影响，带动其它企业认识和选择sap。而“种子计划”——向中国一些主要大学提