浅析总成本领先战略实现的措施

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1、浅析总成本领先战略实现的措施　　摘要：成本领先战略是依靠以低于竞争对手或者低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的市场利润或较大的市场份额。企业实现成本领先战略主要是建立两个途径上即规模经济和创新。本文通过对成本领先战略的发生机理和实证分析，指导企业经营者正确灵活使用各种措施，实现成本领先战略。　　关键词：总成本领先战屡；实现；措施　　中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）11-0-02　　一、成本领先战略的内涵和效果　　建立企业经营战略的核心就是通过资源优化组合使企业形成战胜竞争对手的核心竞争能力，并通

2、过这种核心竞争能力获取和稳固经济利益。成本领先战略就是获得这种核心竞争力的一般竞争战略的一种。　　（一）成本领先战略的内涵　　成本领先战略主要是依靠以低于竞争对手或者低于行业平均水平的成本提供产品和服务，来获得较高的市场利润或较大的市场份额。　　实施低成本领先战略必须符合下列条件之一。第一，产品具有价格弹性。需求弹性越高，企业降价提高需求的效果才明显；第二，无差异产品。如果产品是标准化产品，那么决定消费者购买与否的决定性因素就是价格；第三，转移购买风险低。当消费者在选择价低者产品时，不会因为改变购买者而产生对消费者自身不良的风险。　　（二）成本领先战略的

3、效果　　成本领先战略的核心是获取比竞争对手更低的成本优势，其现实意义就使企业获得同价高利润或低价高市场份额的核心竞争力。低成本优势可以遏制竞争对手的降价措施，是企业免受降价威胁；低成本优势可以转化为低价、低利润率优势，低利润率使潜在进入者望而却步，稳定了企业市场份额和利润来源；低成本优势能够使企业承受比竞争对手更大的来自供应商的涨价压力和来自强大的买方议价压力，从而使企业在行业中长期稳定的生存。　　当然，成本领先战略也存在一些负面效果。企业由于将注意力集中在成本上，因此当消费者的消费诉求重点不是低价格时，通过降价来扩大需求是没有效果的；较低的成本可能会使

4、企业在售后和产品开发商投入不够，而影响企业的可持续发展；当行业中有多家企业采用成本领先战略，而自身无太大成本领先优势的话，可能会产生竞价压价。　　二、实现低成本领先战略的措施及实证分析。　　在现实中，企业实现成本领先战略的具体措施比较多，但主要是建立两个途径上即规模经济和创新，下面笔者分析一下他们和成本领先战略的机理，使读者知其然还要知其所以然，以便正确灵活使用。　　（一）规模经济效益　　1.理论机理分析　　所谓规模经济效益是指随着企业生产规模的加大，单位产品成本会随之下降。发生规模效益的内在机理是成本理论和学习效益理论。根据成本性态分析，从量本利分析入

5、手，从模型中我们可知，由于固定成本不随产量变化，所以当产量增加时单位产品分摊的固定成本会降低，单位变动成本不变所以单位成本会随产量增加而降低。从动态角度分析，根据学习效益理论我们知道，随着重复次数的增加后一次的生产效率会按照一定的比率比上一次提高，因此产品的单位变动成本也会随产量的增加而降低。因此结合两个理论我们知道，产量的增加既会降低单位产品固定成本的分摊还会降低产品的单位变动成本，所以单位成本会随产量增加而降低。从规模经济效益理论我们知道，要实现成本领先优势必须要有比竞争对手大的规模优势。根据需求理论，价格降低，需求会增加。因此我们得到这样一个结论：

6、降价导致需求增加，需求增加产生规模效应即产品单位成本降低，当价格降低幅度小于单位成本降低幅度时，产品的利润率反而增加，从而进一步扩大了成本领先优势。　　2.实证分析：　　格兰仕微波炉——价格屠夫　　1992年格兰仕开始从事微波炉生产经营，为实现成本领先战略，其初期策略是凭借国内很低的人力成本优势贴牌生产，以低利润及牺牲品牌知名度为代价换取产量优势。当时市场上微波炉品牌以日本品牌为主，而格兰仕最先95%为松下贴牌，松下在欧美市场售价折合3000元（人民币），松下每台能赚700元人民币，而格兰仕只能获取100元的加工利润，产品利润率10%，卧薪尝胆后的199

7、6年，凭借贴牌生产，以25.1%的市场占有率登上市场第一席位，规模领先第二位的松下近一倍，成本只有松下的三分之一。根据格兰仕对历史数据的估算，企业的学习率为60%，产品需求弹性为2.1.。　　至1997年底，格兰仕改进设备和生产供以后，格兰仕在国内实施第一次降价。价格从2500元降至1200元（价格降幅近52%），需求量从1997年的年需求量200万台涨至1999年的650万台（需求量涨幅达225%），单位成本从每台2100元降至800元，产品利润率从20%上升至50%。至1999年，中国市场已很难找到不到其他品牌的微波炉。　　2003年年底，格兰仕的市

8、场份额飙升至60%，成本优势遥遥领先，这一年格兰仕引进最先进微波管生产线，微波管