大全集团——集团管控模式(1期)及人力资源管理咨询项目(2期)【世捷咨询】

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1、案例编号：JD002案例名称大全集团——集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询项目（2期）项目背景n大全集团自创立以来始终坚持“观念创新、销售创新、管理创新、科技创新和机制创新”的方针，在上级领导和社会各界的关心支持下，经过几代创业者和广大员工的不懈努力，经历了规模扩大、体制变更、品牌塑造等一系列发展历程。目前集团已发展成为总资产45亿元，员工总数5500余人，年销售收入65亿元，下辖23家子公司，产业涉及电气、交通技术、新能源、环保等多个领域的国内知名企业集团。n作为国家大型一类企业，集团注重科技创新和稳定的科技投入，成为中国控配电行业最早设立博士后

2、工作站的企业之一，建立了完备的三级科研体系，开展自主研发，并拥有一批杰出的科技人才队伍和一群优秀的职业经理人队伍。集团同时也是国家重点高新技术企业，国家科技部863计划成果产业化基地和863计划CIMS示范企业。集团多年来坚持走开放性发展战略，从上世纪九十年代以来，积极与国际知名电气设备制造商合作，下属23家企业之中有7家是与世界著名跨国集团如德国西门子、默勒、美国伊顿、瑞士赛雪龙等成立的合资企业。n如今的大全集团进入了高速发展的快车道，将在多元化、品牌化、国际化的战略指引下，以全球化视野和开放性思维统领全局，发扬“诚实、敬业、创新、和谐”的企业精神，

3、努力做到以市场拓展为先导，以技术创新为动力，以科学管理为保证，加大投入，整合资源，强化管理，铸造品牌，早日实现“全球大业，百年大全”的宏伟蓝图。n但大全集团同时面临着：多元化、跨区域、高速度成长等一系列集团管控问题。正是在这种背景下，大全集团积极寻求外脑——咨询公司来帮助解决这些问题，以提高大全集团的整体竞争力，提高运作效率及协同效应。存在的主要问题n战略层面存在的问题²没有制订集团多元化发展战略清晰的路标规划，历史上由于机会而进入了多个领域，但对每一项业务未来发展定位模糊。²由于历史的原因，大全集团拥有多个在市场上颇具影响力的二级品牌，但到现在还缺乏

4、企业品牌与产品品牌的规划。²缺乏从市场和客户的角度对集团产品的营销组合分析，对产品营销渠道和组织运作模式没有细致的可行性研究。²缺乏基于降低供应链总成本，提高供应链响应、柔性和资源利用率的研究，物流整合没有达到计划、采购、制造、订单履行协同运作的目标。n组织层面存在的问题u集团管控²大全集团拥有全资、控股、合资、参股等多种形式的子公司，以前集团采取的是财务控制型的管理，子公司独立经营。集团总部缺乏清晰的定位，总部职能部门职责及权限有待进一步明晰。在集团管控向经营管理型整合的过程中，需要对子公司进行分门别类、逐步整合，同时面临集团管控经验不足的问题。案例

5、编号：JD002(续)案例名称大全集团——集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询项目（2期）(续)存在的主要问题²集团总部采取“大统一”的方式，总体方向是对的，但定位仍然十分模糊，尤其在是“总部与子公司的职权分配上”。“到底管控到什么程度合适”仍然未有清晰的界定，总部总想采取经营管控模式，但现实资源和能力不完全具备。²总部和子公司的权限界定有待进一步明晰，即总部和子公司如何集权和分权²集团管控流程体系不健全，管控难以落实到位，执行力欠缺。u公司治理²集团在向经营管理型转变的同时，需要加强集团组织职能，同时改变集团和子公司董事会、经营团队的决策机制，调整

6、集团和子公司的经营管理职权范围和组织结构，在保证利益相关者权益的同时，追求集团利益的最大化。²股东会表决机制有待合理化（现在是一人一票制，不太合理）。²董事会成员结构有待优化，并提高运作效率。²未建立明确的董事资格标准，如人品、业绩、能力、创新、贡献等。²合资公司董事会成员的安排上有待进一步优化。²董事会下设专业议事机构缺失，如战略投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。u组织结构²经营班子责、权、利不对等，业务汇报关系时有交叉，如总裁与执行总裁有职权交叉现象。²总部某些重要职能缺失，如战略规划、产品规划等。²总部职能部门的职责及权限欠清晰、明

7、确，尤其是总部与子公司的职责接口欠清晰。总裁办公室管理幅度大，增加了管理行政层级，不利于专业化管理。营销总公司市场部与品牌部配合不到位。u营销组织结构——大全集团营销系统已经习惯于金字塔式的职能管理模式，缺少对变革应有的准备，而矩阵式管理对企业文化、制度和流程管理有很高的要求，需要企业尽快适应这一变化，迅速填补可能出现的职能缺位和流程缺失现象，减少激烈的变革所带来的业务风险。n人力资源层面的问题u绩效管理²缺少系统、有效的绩效管理系统，以支撑集团业务发展需要；绩效管理模式较为粗放，指标设置同质化，缺少差异化。²关键绩效指标体系对子公司缺少战略牵引，未根

8、据业务特点所有侧重。²子公司考核指标未根据整合后职能定位进行及时的调整，造成绩效管理与集团管控