福田汽车集团管理制度

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1、人才工程管理办法FTOP.10007.07-2007福田汽车集团管理制度—————————————★——————————————人才工程管理办法FTOP.10007.07-20072007年10月19日发布北汽福田汽车股份有限公司1.目的第4页共5页人才工程管理办法FTOP.10007.07-2007根据公司长远发展战略要求，为切实满足公司各发展阶段对人才战略的需求，建立能够持续满足公司长远发展的人才发展管理体系，并通过人才工程的深入、持续推动，为持续、系统的为公司培养能够满足业务发展需要的企业

2、高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才等各类人才。2.适用范围福田汽车集团各单位。3.人才工程培养范围3.1企业高级经营人才培养范围：公司副总经理、总经理助理、产品经理、品牌经理、SBU总经理/厂长、本部长、海外市场总监等经理级及以上核心经营管理岗位。3.2管理人才培养范围：公司有形价值链和无形价值链中的副经理级及以下核心管理岗位。3.3技术人才培养范围：公司研发系统、工艺系统中的核心技术岗位。3.4高技能人才培养范围：生产制造环节中的关键工艺、质量控制等核心产业工人岗位。4.管理推进组织

3、4.1人才工程分企业高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才培养四个子工程。4.2管理组织：建立人才工程虚拟组织（人才工程虚拟组织设置与职能职责见附件1），分别负责各子工程的组织推进、各节点输出物的审核4.3实施组织：4.3.1企业高级经营人才：人力资源部负责企业高级经营人才培养的具体实施工作。4.3.2管理人才、技术人才和高技能人才：各职能部门、各事业部在各子工程管理组织的要求下，具体负责本单位管理人才、技术人才和高技能人才的具体培养实施工作。4.3.3实施组织的职能职责：4.3.3.1负

4、责所辖人才岗位分析、岗位评估工作的具体实施4.3.3.2负责核心岗位确定工作4.3.3.3负责核心岗位的能力业绩标准建立工作4.3.3.4负责根据核心岗位的素质能力模型，对核心岗位人员的评价实施工作4.3.3.5负责编制核心岗位人员的人才培养提升计划，并组织推进人才培养提升计划的具体实施工作。5.人才工程推进流程：第4页共5页人才工程管理办法FTOP.10007.07-20075.1明确岗位体系5.1.1人力资源部通过学习战略支持单位的岗位分析及评估技术，并进行转化培养，制定岗位分析与评估实施计

5、划。5.1.2各职能部门、各事业部通过岗位分析与评估，输出本单位岗位列表、岗位说明书、岗位等级列表。5.1.3人力资源部汇总公司的岗位列表和岗位等级列表，经人才工程领导小组评审通过后，明确并下发公司的岗位列表和岗位等级列表。5.2确定核心岗位5.2.1企业高级经营人才核心岗位确定由公司总经理根据该类岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定企业高级经营人才核心岗位。5.2.2管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位确定由各职能部门、各事业部根据

6、本单位岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定本单位管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位，并进行核心岗位列表，经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报人力资源部。5.2.3人力资源部汇总公司整体的核心岗位列表，经人才工程领导小组评审批准后下发。5.3建立核心岗位能力业绩标准5.3.1人力资源部通过学习战略支持单位的能力业绩标准确定技术，并进行转化培养，制定核心岗位能力业绩标准确定实施计划。5.3.2企业高级经营人才能力业绩标准建立

7、人力资源部根据该类岗位的岗位说明书，通过能力业绩标准确定技术，建立企业高级经营人才的岗位能力业绩标准，由企业高级经营人才工作小组评审批准。5.3.3管理人才、技术人才、高技能人才能力业绩标准建立由各职能业务主管副总牵头组织，确定各职能业务管理人才、技术人才、高技能人才的能力业绩标准，并经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报公司人力资源部5.3.4能力业绩标准确定人力资源部汇总公司核心岗位能力业绩标准，形成公司各业务、各层次核心岗位能力业绩标准模型，由公司人才工程领导小组评审批准后下发。

8、第4页共5页人才工程管理办法FTOP.10007.07-20075.4人才盘点及人才培养提升计划制定5.4.1企业高级经营人才公司总经理根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对企业高级经营人才进行岗位人员的能力业绩评价，找出能力业绩差距，由人力资源部制定企业高级经营人才培养提升计划，由企业高级经营人才工作小组评审批准后下发。5.4.2管理人才、技术人才、高技能人才各职能部门、各事业部根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对本单位所辖核心岗位人员进行能力业绩评价，找出能力业绩差距，并制定人才培