斯沃琪的成长之路

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1、企业追踪之Swatch项目14：于绍泽18701451146杨壮17888823189王玥17888823190查又菲17888823214宋敬仪17888823200张婧超1316147318437目录管理概述2企业概述2企业竞争2CEO简介4环境分析与战略选择6（一）行业内竞争对手的分析：均衡竞争与差别竞争。6（二）潜在的市场潜入者分析：6（三）替代品分析：7（四）供应商分析7（五）购买者分析7斯沃琪面临的产业环境中的不确定来源有：9企业对策：9斯沃琪的优势和劣势：10优势10劣势11决策12计划13组织结构14补充信息16行业背景1637石英技术的引入18瑞士

2、手表工业的下坠19ＳＭＨ：Hayek临危受命接掌大局20SWATCH的理念21Swatch的推广23掌控Swatch的精神理念26Swatch的成功28SMH的组合策略30未来展望3437管理概述企业概述十年前，Swatch团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？。部分供应商拒绝为我们提供零部件。他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。  1993年，Swatch是有史以来销售最好的手表品牌。单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额

3、已经能够超过了1亿只。十年前Swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为Swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。而这次我们希望就这个神奇的企业进行一些追踪调查以达到通过分析案例来增进对管理学的了解。企业竞争自1984年至今斯沃琪经历了30年的风风雨雨。作为瑞士手表行业的新兴代表，Swatch手表一直本着以高质量、低成本，37时尚与纪念并重的信息，打造让每一位消费者都能拥有属于自己的名表。活跃在国际市场上的斯沃琪当然不可避免的会有着诸多有力的竞争对手，其中包括著名的日本电子石英表制造商卡西欧，西铁城，精工等,以及

4、美国的FOSSIL。斯沃琪拥有着超过20000的员工，并在2013年总销售额创下新纪录，达88.17亿瑞士法郎（1美元约合0.9043瑞士法郎），净销售额增长8.5％，达84.56亿瑞士法郎;营业利润增长17％，增至23.14亿瑞士法郎；净收入增长20.2％，至19.28亿瑞士法郎.而在2012年Swatch集团销售41.81亿瑞士法郎(约合43.57亿美元)，在2012年上半年高基数的前提下，同比增长8.7%，略好于市场预期，但大大低于2012年上半年+16.7%的同比增速。腕表和珠宝（包括生产制造分部）部门同比增长超过9%，而同期瑞士钟表全行业的出口额仅增长了1

5、.5%。而作为对手之一的FOSSIL公司当季营收将，达到7.70亿至7.76亿美元，可见Swatch超过了对手。在2013年斯沃琪也同样击败了其很多对手。Swatch超过对手的原因根据目前的调查来看有两个。一：该集团去年的销售同比增长超过10%，约3%的增幅来自2012年对HarryWinston珠宝手表业务的收购。即便刨除HarryWinston的因素,Swatch集团的业绩增速仍明显好于瑞士钟表行业整体表现（2013年11月瑞士钟表总出口同比仅增长1.8%），这说明Swatch集团的市场份额有所提升。二；Swatch集团有高，中，低档品牌20个扽不均衡，一方面在

6、各个市场都占据了市场，另一方面这37种布局帮助其比较顺利地度过了2013年全球经济不振，尤其是中国打击官场送礼对高端奢侈品消费的打击。CEO简介尼克·海耶克是Swatch的现任CEO，自2003年在Swatch任职至今。由于Swatch属于家族企业，和大部分瑞士表业集团类似，海耶克属于子承父业，只在出任CEO前做过直升机飞行员以及电影制作人。而他也曾说出Swatch的成功秘诀：“Swatch集团成功的秘诀在于，有一套明确的战略，并且能一致地、有创造地去执行这个战略，勇于向创新投资。”“我有18个孩子，每个孩子都有各自的个，而做父母的，总是会注重培养和发展他们各自的个

7、，而不希望每个孩子都变得一样。”如今Swatch集团拥有的18个钟表品牌中，绝大部分均是在近20年的时间里通过不断的并购活动收归旗下的。小海耶克将这18个品牌亲热地称为他自己的18个孩子，而对旗下品牌的管理，他认真地说，那就如同对待孩子一样，总是需要多倾听他们的长处，并鼓励他们根据自己的长处来决定发展方向。在他看来，多品牌发展中要注意的关键在于，每个品牌都有各自的传统和核心价值，最高管理者的作用在于积极推进其传统和核心价值的发展，当然如果在执行层面出现问题时，也需要去纠正，但应避免每个品牌都变得千篇一律。因此，“个化”的品牌发展策略在Swatch集团的组织架构中