汽车俱乐部发展历程

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1、雾中领跑，打造中国汽车服务业品牌——苏友汽车俱乐部成立五周年回顾石获江苏苏友汽车俱乐部自1999年5月9日正式开业以来，已跨越了五个年头。五年来，在汽车产业迅速发展的良好机遇下，苏友在全体投资人的战略指导下，在经营团队全体同仁的不懈努力下，在广大会员的理解、支持、认同下。苏友在不断学习、不断修正、不断努力过程中，实现了自我的不断超越，迈上了一个又一个台阶。俱乐部成立五年来的基本评估五年来，苏友在经营模式的探索上已被同行所认可；企业的品牌在一定的区域（华东地区）已具有较高的知名度及社会影响力；企业的运

2、营构架及价值性平台的搭建已初步建成；企业的管理团队已初步形成了良性循环；企业的文化建设正不断地得以深化。五年来，苏友已发展会员15000余名，每年要为会员实施万余次的困境救援，万余次的代理代办服务，上百万次的提醒及信息发送。经过五年的发展，苏友已控股或参股了五个子公司，授权加盟了12个汽车俱乐部、15个快修连锁店，输出管理了2个外省汽车俱乐部。企业的规模及运营能力每年以平均40%的速度递增，企业在服务功能、服务手段、服务效果上均走在了国内汽车俱乐部的前列，是一家在国内颇具影响力的汽车俱乐部。7俱乐部

3、的体制突破及企业动力源的形成苏友是在国企机制下孕育而生的，在经过了一年的运转以后，市场的预期并没有当初预见的好，花钱买服务的消费方式尚未被大部分人所认可。由于起初资本金投入过少，没有达到该项目最低的资金投入量，因此俱乐部尚不能形成资金链上的自我循环。而投资方在收益预期尚不明朗的情况下，决定不再追加投资。企业陷入了困境。何去何从，是就此罢手？还是坚持走下去？总经理王学霆专程请来了南京大学的产业经济学专家安同良博士，请其为苏友听诊把脉，在得到了专家的热情鼓励以及同学、朋友的全力支持以后，总经理王学霆向投

4、资主体——江苏省外事旅游汽车公司提出了增资扩股的建议。很遗憾，第一次建议在决策性的会议上并不被大家所认同，虽然没有人明确地表示反对，但也基本上没有得到明确地支持，于是乎，按国企的议事惯例——以后再议。在经过一段艰苦的游说、磋商、等待、方案调整以后，终于得到了再议一次的机会。虽然其结果不够理想，但毕竟基本同意了增资扩股的计划。苏友终于存活下来了，这一次的再生，对苏友的意义是非常重大的。股权结构在某种意义上，是企业发展的动力源，股权结构处理不当，其危害往往是致命的。苏友在听取各方的意见后，将其股权构架的

5、原则设立为：股权相对分散，暂不设立一股独大，决策相对集中，更注重经营者意见。此次增资扩股工作进行得相当顺利，注册资本得到了有效地增加，俱乐部的决策机制、管理机制、激励机制都得到了有效地加强。7其后，苏友又经历过两次的增资扩股，一次是为了提升俱乐部在市场上的竞争力，并延伸自身的服务链。另一次是为了引入资源性的资本进行增资扩股，与大集团合作，进一步提升在市场的竞争力，并向汽车服务业的上游延伸。这两次的增资，又为苏友的快速发展及市场的竞争力，提供了重要的支撑。俱乐部运营模式的探索及创新机制的形成中国汽车俱

6、乐部的发展起步较晚，最早的汽车俱乐部是由北京大陆汽车俱乐部原总裁高洋先生于1995年在北京创立的，至今尚不足十年。这是一种新的服务方式，人们赋予他很多不同的内含，有的致力于运动，有的致力于交友，有的只是为了在原有的运行模式基础上增加一个概念，有的甚至将其作为一种套钱的手段。方式不同，手法各异，但真正能形成效益规模，具有良性循环，并具有一定克隆价值的俱乐部却少之又少。苏友五年来，一直致力于探索汽车俱乐部的运营模式，在借鉴了国内外各式各样俱乐部的经验基础上，坚持走自己的路，希冀通过自己的不懈探索，为中小

7、规模的汽车俱乐部找到一条低门槛、易运作、见效快、发展空间大的捷径。2002年，苏友在各地汽车俱乐部的支持下，特别是在中国旅游车船协会的大力支持下，在南京承办了“第二届中国汽车俱乐部论坛暨中国汽车俱乐部协作网成立大会”。在这个会上总经理王学霆代表苏友汽车俱乐部作了7题为《中国汽车俱乐部经营模式初探》的演讲，第一次在国内提出了汽车俱乐部运营模式的概念。比较直观地将俱乐部的运营模式定位于：通过集聚性的会员资源，建立一个价值性的资源平台，在俱乐部的整合下，实现资源互动、互补、互赢。一个概念的提出，并非难事，

8、关键是看通过实践后能否产生预期的效果，以及这种效果是否实现了效益最大化。这是目前众多汽车俱乐部的困惑所在。基于这样的现状，苏友近几年来，又在俱乐部的发展模式、销售模式、激励模式、管理模式、赢利模式等方面作了大量的探索。由于国内并无成熟的俱乐部模式以资借鉴，国外的俱乐部模式又不太适合中国的国情，因此，苏友就如同雾中领跑，不知前面是坦途还是陷阱，所以苏友每跨越一个台阶，每作一次创新，都诚惶诚恐，如履薄冰。一个企业保持领先的重要法宝就是创新，而建立一套行之有效的创新机制，却