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时间:2018-08-04
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1、浅析企业全面预算管理中存在的问题及对策 摘要:全面预算管理在企业中的推行,可帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价,在一定程度上防范风险,优化企业的资源配置,调动企业各个层面员工的积极性,促进促进企业效益最大化,越来越受到企业的高度重视。本文主要分析企业全面预算管理中主要存在的问题及对策。 关键词:企业;全面预算;管理 全面预算管理是以企业战略为起点,围绕企业经营管理目标,将作业规划进行层层分解、下达给企业内各经营单位,以一系列的预算管理制度为保证,通过控制、协调、考核等手段实现管理控制,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目
2、标同企业的战略规划、经营目标联系起来,从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置,形成以标准化管理为基础的战略目标管理过程。 一、全面预算管理的意义 全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划,不仅能够有效地协调各部门之间的工作,明确责任,而且有利于企业对日常的经济活动进行控制,进一步地优化企业资源配置;有利于增强企业的市场竞争力,有利于现代化企业的发展;明确的预算指标有利于对企业的各个经营单位的工作绩效评价。从而提高企业的整体管理水平。 二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题 2.1为“预算”
3、而“预算”。很多时候,各责任中心只按企业要求进行预算分解、执行,预算管理停留在数据层面,没有深入详细了解经济业务,未能真正做到预算有效管控,预算执行中只是“为算而算”,没能挥预算管控作用。 2.2全面预算松弛,预算指标有效性差。预算松弛,预算控制不力,是预算管理中难以解决的问题之一。一般来说,产生预算松弛主要有如下几种诱因:1)责任人希望通过降低成本、产量等预算指标的手段,使预算目标较容易完成,甚至超额完成来增大奖励指标,使其业绩可观,以争取高奖励性报酬以及得到上级赏识以便升迁;2)责任人希望通过虚报预算,更多预计某些不确定性因素,以作
4、为日后无法完成预算的借口或作为边际保险因素;3)责任人企图希望通过增加成本预期来占用更多的资源,从而降低预算执行的难度。 2.3全面预算缺乏企业战略导向性。预算对战略实施非常重要,因为预算是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向实现长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,企业战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,没有着力培养企业核心竞争能力培育,也未对企业远景进行合理预测。企业战略不明,全面预算编制只能关注短期经济行为,而忽略长期经营目标,短期的预算指标无法适应未来长期的企业
5、发展战略和规划,甚至相互冲突,各期编制的预算指标也无法衔接,全面预算管理走一步算一步,难以取得效果。 2.4全面预算管理缺乏组织体系保障。目前,企业在全面预算管理过程中,缺乏全面预算管理组织体系保障的问题也较为突出。首先在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,预算决策多是由总经理或是财务部门做出。其次,很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制。企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制,使得预算的编制缺乏科学性和权威性,降低了预算控制的操作性,而且没有基层业务人员的参与,预算控制在执行过程遇到阻力也很常
6、见。 三、解决的对策 鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题,应该从以下几个方面进行改进。 3.1坚持预算管控原则。企业预算管理的必须从经营过程(业务预算和资金预算)开始控制,预计经营质量(资产负债预算和现金流量预算),最终达经营结果(目标利润),这样才能实质性的提升企业效益。强调预算的严肃性,减少预算的调整幅度和范围,预算控制要适度从紧。预算调整是为加强预算控制服务,预算调整尊重事实,不能为考核达标服务,可增也要可减。另外,需要遵循预算管理原则如下:1)企业一切生产经营活动尽可能都纳入预算管理范畴。2)预算管理自上而下和自下而上相结
7、合。3)增产节约和增收节支并重。4)管理费用坚持收支两条线管理。5)预算内额度授权和预算外程序审批相结合。6)事前预算、事中监控、事后考评相结合。7)刚性控制(紧控制)与柔性控制(松控制或超越预算控制)相结合。8)三重一大项目、预算外项目的报告制度和开展预算执行情况分析。9)编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。 3.2制定统一的预算组织领导解决预算的松弛问题以及对预算目标及指标体系的控制。1)按照财务指标与业务指标相结合的原则设计预算指标体系;2)将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;3)将企业产、供、销、投融
8、资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;4)将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;5)按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指
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