业绩考核体系的变革

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1、业绩考核体系的变革面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。成功管理业绩，成为企业持续成长、永绩经营的重要条件，而成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成长的、能促使公司业绩提升的业绩考核体系。一直以来，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的业绩考核体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。企业市场与经济环境的急剧变化，理应要求企业的业绩考核体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的业

2、绩考核体系，这对于我国企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。考核的立足点——EVA企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。经济增加值（Eco

3、nomicValueAdded，简称EVA）模型给我们解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：其中，EVAt为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小；Et为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r单位资产的使用成本；Ct－1为t时间阶段初使用的资产净值。根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司或事业部在第t时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，则公司或事业部的经理们会倾向于只注重利润指标。可见，使用EVA的价值在于：在用E

4、VA进行评价时，经理们不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，企业经理们的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。从上述公式还可以看出，如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。这种方法由于简洁性已被很多的美国公司采用（如AT&T、COC

5、A-COLA）应用，也成为有效的咨询工具，被很多咨询公司采用。连从不愿意在公开场合宣布“向美国学习”的日本公司也在纷纷效仿。（以下是一则案例）案例：索尼，日本企业的变革先锋“我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。”现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价值）。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EV

6、A是股东价值创造（典型的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行，这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造

7、日本商业文化，这场革命在很大的程度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客户，然后是职工，然后才是股东。仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率