g牌啤酒新品开发与品牌整合之道

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1、G牌啤酒新品开发与品牌整合之道啤酒市场的资本介入使全国区域品牌生存空间越来越窄，第一轮市场的品牌收购已经结束，原来区域的强势品牌已各归其主，省际市场的二三线品牌面临第二轮被收购的境地。　　生存，还是死亡？这永远是个问题。达摩克力斯之剑高悬于我们的头顶：规模化的尴尬使采购成本虚高，市场投入的有限使营销人员和代理商叫苦连天，品牌的长期弱势让我们和消费者越来越远，也许有一天，我们终将被遗忘？！　　　　背景　　G牌作为安徽区域性啤酒品牌，曾经与圣泉、龙津、天井啤酒在A省各踞一方，2003年退出合肥市场，偏安江南，遭遇到和其他区

2、域性品牌类似的成长烦恼。1999年华润收购圣泉，2004年华润收购龙津，同时华润又以强军压境，着手整理江南和皖西北市场，面对雪花的“圈地运动”G牌啤酒举步为艰。2004年4月，G牌找到了春秋。　　时间是4月20日，啤酒销售的旺季已经来临，我们面临千头万绪的局面，如何应对？春秋对于快速消费品市场，有着丰富的操盘经验。通过和G牌的沟通，我们确定了作战方针。　　　　市场诊断　　　　怀着诸多想法，我们的服务小组与客户一起历时半个多月，跑市场、访问消费者、走访啤酒产品代理商，在宣城、镇江、安庆、铜陵、黄山、芜湖、湖州等城市市场做

3、了大量的市场调研工作。　　　　思考：找到客户的第一需要！　　客户给我们的任务是高端新品的开发。　　但是我们研究了整体的产品线结构才发现：产品开发没有主线，完全根据自然需求产生，高中低档产品不明，在甲市场的主力产品到了乙市场甚至成了供应排挡的大路货，严重阻碍市场深入。　　市场诊断：产品老化、利润透明化、市场缺乏持续投入、士气低迷。　　市场战略是第一步工作：我们必须明白，市场如何划分？市场策略如何应对？接下来才是产品如何配合。　　高端新品是需求表象，系列新产品的开发，可以作为市场动作的第一契入点。　　新品开发的系列化思考是

4、：市场需要什么产品？我们的机会产品是什么？——寻找二者的结合点！　　我们首先需要进行市场分类。　　　　市场规划　　作为区域品牌，决定了我们不可能在所有市场全面出击，根据G牌的目标市场的市场竞争状况和G牌产品的市场表现，结合企业资源我们对市场进行重新的规划，分为成熟型市场（宣城）、机会型市场（铜陵、黄山）、成长型市场（安庆、芜湖）、导入型市场（镇江、湖州），接着又确定了每个类型市场总的战略方针。　　产品线规划　　明晰了市场规划以后，我们对G牌的产品线进行了调整。　　根据啤酒市场价格划分（档次）原则，结合G牌原有的产品，我

5、们把G牌产品划分为“淡爽”、“山水”、“保健”三大系列，分别针对“低”、“中”、“中高”档市场。“山水”作为核心产品只打高不落低，“淡爽”走低端流通，具有保健卖点的特色产品打局域市场，通过产品换代逐步整合成三大系列。　　在进行产品线规划时，还出现了一个小插曲。有部分G牌销售人员和经销商提出要主打“山水”品牌，理由是部分市场由于以前的营销工作不到位，消费者对“G牌”接受度低，经过充分的调查和论证，我们认为只要做好市场管理和推广工作，能解决消费者的认知问题，且“G牌”在大部分目标市场是成熟的品牌，也有利于不断固化消费者对“

6、G牌”的好感度。最后我们成功的保留了“G牌”品牌。　　新产品整合　　根据G牌啤酒在区域市场的表现，对各目标市场进行了新产品组合，保证了成熟市场分档产品的全面覆盖，成长市场的重点产品投入，导入市场的放量产品的集中。　　在产品整合中，我们关注实现利润的中档产品，产品结构呈现橄榄状。另外尝试开发更低度（如7℃）啤酒。在夏、冬两季，开发差异化产品，展开市场防御战。　　品牌定位　　如何塑造并建立一个具有鲜明个性以及强大竞争力的品牌，并保持一以贯之的形象？如何使每一次的广告活动都能反映、塑造并忠于品牌，为品牌资产增值？　　通过对消

7、费者、竞争者和自身资源的分析，我们把G牌品牌的核心诉求落在产品属性层面，最终确立为“自然纯净好品质”，给消费者的利益点“口感清爽、绿色无污染”，支持点是“技术过硬的G牌啤酒企业，绿色地下208米无污染水源”。　　　　传播策略　　先期我们确立了G牌的核心内涵—“自然、纯净、好品质”，我们从2004年9月起通过代表性产品，传播G牌的核心内涵；围绕“淡”与“爽”这个　　核心点进行传播，2005年的传播口号是“更淡、更爽、更纯净”；通过各种传播手段的整合传播，保持线上和线下传播的一致性。　　　　产品形象整合　　大多数的企业有此

8、通病：除了企业LOGO和企业名称之外，在产品上，我们找不到任何关联的元素，实际上我们的产品是各自为政，缺乏统一的视觉规划。我们针对G牌目标市场有较大差异，各地消费者对G牌品牌和产品认知不同等实际因素，为G牌产品进行了形象整合，对瓶标、颈标进行了规划，设计了“G牌”独特的元素，统一了形象，让消费者能明显区别出产品是“G牌的”。在产品