销售代表教练对话录(续1)

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1、优秀的销售代表之所以优秀，不仅是因为他们有优秀的业绩，更根本的是他们有优秀的销售思维和行为方式。这种销售思维和行为方式没有行业的界限。　　　　　　打破现状　　代表：“目标科室竞争产品已非常成熟，该如何开发？”　　教练：“这是一个打破现状的问题了。”　　代表：“是的。”　　教练：“用放大镜来看，现状中有很多利益关系：有既得利益者，他们反对改变；有心有不甘，却胆小怕事者；有暗自恼怒，随时准备发起挑战，却苦于找不到机会的潜在造反者。从日常冠冕堂皇的对话中，看清并抓住那些可能改变现状的隐藏的力量。找到“合理”的借口，比如更多选择、更好质量、合理价格、更多支持

2、等，推动事情朝着你希望的方向发展。”　　代表：“有点玩阴谋的味道。”　　教练：“看看世界是怎么变成今天这个样子的，看看你描述的所谓“成熟”的竞争产品地位是如何形成的，从中你能看到阴谋吗？”　　　　新科室开发　　代表：“需要开发新科室，科室里人很多，先和谁打招呼呢？”　　教练：“你一头扎进一个陌生的科室，好几个人抬头看你，你不知道和谁打招呼才得体，是这样吗？”　　代表：“是的。因为你一不留神招呼错了人，就可能得罪人。”　　教练：“你走进这个科室之前不知道他们会有好几个人吗？你本来预期是什么？只有一个人等着你？”　　代表：“这个没有想，不去看怎么知道？”

3、　　教练：“科室的情况只有亲自去了才能知道吗？去看了才知道有好几个人在，这种场景让你不知所措？不在你的预料之中？”　　代表：“做销售的人就要勤奋，要多跑才能知道不是吗？再说，我经验不足，哪里知道会发生什么事？”　　教练：“是没有经验，还是没有思考？是不会思考，还是不想思考？没有亲自到场就有理由不知道科室的情况？”　　代表：“那我该怎么做呢？”　　教练：“你希望怎么样？只是想知道先和谁打招呼？”　　代表：“当然不是，我希望找到合适的客户。”　　教练：“你所说的‘合适的客户’长得什么样子？”　　代表：“什么样子？”　　教练：“有什么特征？比如他的年资、专

4、长、职位、病人数量、影响力、学术地位等。就像你到大街上找人，如果你不事先知道他的特征，怎么找到你要找的人？”　　代表：“那谁能告诉我这些？”　　教练：“你所在的团队、市场部相关的产品经理都能告诉你这些。如果你咨询了之后还是不清楚，就去请教客户，他们也会告诉你。”　　　　科内会　　代表：“如何组织科内会更有效？”　　教练：“什么是更有效？”　　代表：“就是销售更多。”　　教练：“为什么科内会能销售更多？”　　代表：“因为有更多人了解我们的产品。”　　教练：“你计划通过这次会议增加多少人了解你的产品？”　　代表：“应该有六七人吧。”　　教练：“其余了解的

5、人也参加吗？”　　代表：“参加的。其实科内会就是一个形式而已，只是借此机会联络一下感情。”　　教练：“谁召集会议？以什么题目来召集呢？谁来主讲？讲题是什么？用什么来‘联络感情’呢？”　　代表：“这么多问题！”　　教练：“上面这五个问题都是有选择余地的，每个选择都关乎这次会议的效果。”　　代表：“通常科主任召集是最有效的，最好也是主任介绍我们的产品，再找一两个有用药经验的人帮帮腔，会后再发点什么好处，效果就会不一样。”　　教练：“那么你的问题是什么？”　　代表：“主任一般不肯帮我们召集这类会议，商业气息太明显。”　　教练：“那他们也不帮你的竞争对手了？

6、”　　代表：“不是谁都帮的，但是一些大的公司，他们还是会组织，可是我们又没有那么大的投入。”　　教练：“所以你的问题不是如何组织好更有效，而是如何说服主任帮你召集的问题。”　　代表：“是啊，这可是科内会成功的关键。”　　教练：“主任不帮你有什么损失呢？”　　代表：“没有什么损失，都是我们求他们。”　　教练：“实在要找出他们的损失，那会是什么？”　　代表：“那就可能是他们科室的同事失去一次学习的机会？或者，和我们公司长期合作的机会？或者是我对他的好感，从而提供帮助和利益的机会？不知道，反正找总能找到一些，不过这些对他也不算损失。”　　教练：“一直要找到

7、他在乎的损失为止，不管是虚的还是实的，是短期的还是长期的。”　　代表：“好，这个我再想想，还有什么吗？”　　教练：“第二个问题就是主任如果帮你组织，他会有什么损失吗？比如其他公司的不高兴？潜在的利益？名誉？”　　代表：“应该不会。”　　教练：“是你认为不会，主任也这么想吗？”　　代表：“主任怎么想我不知道。但是，应该不会。”　　教练：“找出他可能的顾虑，如果这些顾虑没有必要，就要设法让主任也这么想。”　　代表：“看来这么简单的事到你这里都变得很复杂。”　　教练：“这恰恰是避免复杂的销售办法。简单是从复杂来的。”　　　　客户内部矛盾　　代表：“面对复杂

8、科室内部矛盾较大，如何顺利开展工作？”　　教练：“客户内部人际关系复杂和顺利开展工作是什么关系？”　　代表：