提升竞争力从生产线做起

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1、提升競爭力從生產線做起廠房的整潔、效率不遜於日本工廠的迅誠電業製品公司，七年前導入NPS新生產技術時，從員工抗拒改善、應付改善轉變為樂於改善，到現在享受改善成果，這家美商企業的子公司竟然能在中國大陸東莞做出亮麗的表現，這個活生生的實例給台灣企業界很大的震撼，不禁令人想問大陸能，難道台灣不能嗎在深圳租用廠房產製電源延長器、線路保護器等產品的迅誠，原本是港商樂德泰集團的子公司，不管在生產、管理方式或觀念，都跟其他工廠沒兩樣，以老舊、傳統的機能別水平的佈置，採用批量生產，其製成品主要供應給美國線模公司（TheWiremoldCo.）。領導者的態度與實施決心不過，樂德泰集團與迅誠公司於199

2、4年底被美國線模公司購併，迅誠乃成為美國線模在亞洲的一個生產據點，該廠並於1997年遷移到東莞的自建廠房，全盤引進全新的廠房規劃、二字型生產線佈置、後拉式生產與物料供應體系，以及現場的目視管理系統，其井然有序的管理，常讓訪客既驚訝又意外的感覺。台新企管顧問公司總經理許文治認為，迅誠改造能有今天的成果，除了美國線模執行長伯恩的決心、毅力跟對改善的信仰外，實際負責經營重責大任的總裁姚冠尹的支持與關懷，亦有很大的關聯。何以這位忙碌的跨國大企業老闆伯恩，對日本式的改善活動會那麼執著與持續地投入這個挑戰？話說，創立於1900年的線模公司，雖歷經一個世紀的發展仍是個家族企業，在伯恩未接觸改善活動

3、之前，線模跟其他世界上大多數廠商一樣採傳統大批量、亂流的制式生產方式。可是，等他於1991年親赴日本參加改善活動研習會後，鑽研出從豐田的即時生產（JIS）方式衍生出特有的「線模生產方式」，或稱之為精實生產（Leanmanufurturing）。線模實施後不僅提高了生產力、提升了品質水準，還大幅改進了對顧客的服務水準，而國際競爭力也大大地增強；同時，使公司有更多的現金可以運用，並空出許多廠房空間。九年之間，線模的事業規模擴大了四倍多，而營收成長了13倍，伯恩不諱言說，如果你能獲得這樣的成果，你自然會成為一位及時生產（JIS）的狂熱信仰者了！於是伯恩乃運用手頭的現金擴充其事業規模，在19

4、94年一年內到海外購併了五家工廠，迅誠就是其中一家。如今在英國、波蘭、加拿大、墨西哥、中國大陸等都有生產據點。深深品嘗到改善活動甜頭與魅力的伯恩，在買下迅誠後，乃力邀與他在日本因參加改善研習會而相識的許文治幫忙輔導迅誠引進NPS新生產技術。許文治回憶說，1995年過完元旦的1月初，伯恩與他在香港碰頭後，一起前往香港的迅誠辦公室，由伯恩向一群主管宣達並簡介有關改善的基本觀念，再由許文治解說NPS新生產技術的入門等知識，不是聽完就好了，重要的是要實地去做。然後，這位洋老闆就率領香港近20位人員浩浩蕩蕩到深圳工廠進行現場改善活動。這個工廠與一般的傳統工廠一樣，採功能別水平生產佈置、裝配線上

5、的輸送帶當做搬運帶使用、一條長長的生產線坐30、40位作業員、到處堆滿在製品、到處可見作業員在做重複取放或搬運或等待之動作、走道阻塞無法通行……等。看到此景象的伯恩與許文治，搖頭嘆氣之餘，深感這裡的改善機會無窮。可是工廠的所有員工都不知道改善為何物、改善該如何做？伯恩先把廠內管理幹部找來，與香港來的主管一起開會，決定組成二個自主研究會的改善小組，並選定電源延長器與線路保護器做為改善的示範對象。伯恩與許文治分別各擔任一組的指導老師，直接到現場依照改善八大步驟的過程，配合事前提供的相關表格，當場發掘問題、尋找原因、思考改善對策，並立即動手實施改善、確認改善效果，再設定標準化。這位洋老闆親

6、自下場示範做給員工看的舉措，的確跟一般大老闆只動嘴、不動手的作為，大大不同。也因為領導人的決心與毅力要做好改善活動，使得迅誠往後一路走來，雖遭不少阻力與困境，都能一一克服，繼續往前走。據指出，在遇到阻力時，除了透過宣導來改變員工的觀念外，還舉辦有獎競猜、知識問答、標語、專欄介紹、培訓上課等多種形式的活動，讓全體員工確實明白改善的真正意義，以及改善對自己的好處。改善為迎接多種少量競爭時代迅誠這七年來一點一滴實施改善活動中，值得一提的是1997年從深圳遷廠到東莞時，為迎接多種少量競爭時代的來臨，不僅將生產線改成U字型流線生產方式，也將作業員原來的坐姿改變為走動作業，後者有諸多好處，如員工

7、不易疲勞、不會打瞌睡、空間運用佳、無搬運沒浪費、工作調配佳、減少在製品、生產彈性佳、可混流生產不同產品等。可是，迅誠並不以此為滿足，還要逐步朝「二字型生產線」、「一人著著化自動生產線」。前者是指作業者的最後一個工程的位置，轉身後就是工程起始的位置，這樣可消除走動的浪費；後者是指由一位作業員負責整條生產線，從第一個工程到最後一個工程的全部工作，其操作要領是一面走動、一面工作，作業員其實僅須從事將工作物放入機器內的動作。這些作業方式可大大提高勞動生產力。此外，