创造持久的所有者文化

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1、创造持久的所有者文化　　我们把创造最大的股东价值作为衡量企业经营绩效的标准，那么企业应该怎样保障经营者的行为的确是以此为准绳的呢？要做到这一点，企业需要建立一种能将经营者经济利益和股东财富创造挂钩的激励体制，另一种说法就是企业需要建立高效的所有者文化。　　许多上市公司已开始这方面迈进，特别值得一提的是越来越多的公司在考虑推行员工持股计划（ESOP）。但员工持股计划真能达到创造所有者文化的目的吗？　　思腾思特公司最近在全球进行的一项“企业行为与价值管理指数调研”（ShareholderAlignmentIndexSurvey）发现虽然股权

2、奖励方案对企业最高管理者的确能产生积极的激励作用，但是对包括中层管理人员在内的其他员工激励效果并不明显。而我们在中国的调研更是发现，股权方案对高层管理人员亦未真正起到影响其经营行为的初衷。　　第一个原因是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平（见“背离基本面的中国股市”和“FGV®（未来增长价值）和COV®（当前营运价值）”两文）。显而易见，拿一个经营者无法控制的指标进行激励，只会造成听天由命的无为主义。　　股权计划的第二个不足是激励的有效范围很窄。一家企业只有一个股票价格，然而一家大公司却可能同时拥有多个业务部门和

3、项目。对于像宝钢和中国石化这样大规模、结构复杂的企业来说（甚至对规模小得多的业务更集中的企业也是如此），股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微。在这样的大企业里，任何员工，即使是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。在经济学中这种行为被称为“搭便车”问题。例如，尽管微软公司以非常积极的态度推行股票期权制度，它的管理团队也有大量杰出人才流失，其原因就在于那些管理者不愿为众多搭便车者所累。管理精英们想要的是个人报酬与公司或部门业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其它员工和部

4、门的行为所稀释，他们想要驾着自己的马车上路。　　股权计划的另一个缺点是企业管理者和员工往往对推动股价涨跌的财务和业绩因素不甚了解。许多人错误地认为盈利或现金流是股价上涨的原因所在。然而正如我们在排名的文章上所指出的，企业经营状况的最好衡量标准是这家企业的经济增加值（EVA）。即使拥有期权，管理者也可能会确定错误的财务目标或在决策时使用错误的标准。从这一点来看，给予管理者期权就像是要激励他们在一场不知如何才能得分的比赛中取胜。　　第四个问题是企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现，在某个时间投资者对企业的未来增长前景有完全预期

5、，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于平稳阶段。一旦这种情况发生，企业就很难再用期权来激励员工。戴尔电脑虽然多年以来在股市中有杰出表现，但进入中期发展阶段后也开始面临这一问题。许多为早期高速增长建立功勋的管理人才都跳槽到规模较小的公司,同时，由于多年来吸引人才的法宝—不断上升的股价—不复存在，戴尔在招募、留用人才方面面临着更多困难。　　股票期权显然应该成为整个薪酬机制的一部分，特别是对高层管理者，因为他们比中层管理者对整个财务状况有更直接的责任。然而营造一个持久的所有者企业文化的最佳途径是将股票期权与现金奖励方案结合起来，后者能同时

6、对企业整体以及各业务部门的发展提供持续动力。正确设计的奖金计划能解决搭便车问题。它能通过根据每个业务单元业绩水平给予相应报酬，在各业务部门内起到与股权激励同等的效果。而且，如果奖金计划中采用了正确的衡量标准，就能更好地指导管理者和员工作出正确决策。最后,好的资金计划帮助经营者将精力集中在业绩水平的不断提高上，而不是停留在历史遗留问题上，以使得业绩不好的企业或部门站在与明星企业或部门相同的起跑线上。　　可见，要想真正创造所有者企业文化，就必须建立有效的奖金激励机制。那么，我们可以用什么方法呢？运用EVA®建立股权模拟奖金计划　　E

7、VA®是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA®为零时，企业经营产业的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩（我们称之为“EVA股权模拟奖金计划”）。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值,我们称为“自我供给”（Self-

8、funding）的奖励计划，对股东没有成本。　　这时，有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其变量(即改善情况)。例如一