企业在我的注视中走向衰败

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1、企业在我的注视中走向衰败我们企业暂时是以加工国外品牌出口服装为主的生产型企业，公司可容纳1500人，目前有500人。做为以来料加工为主的人口密集型企业，利润比较薄。企业要持续经营下去，我想是必须提高生产效率和开源节流。因此，对员工的熟练程度、员工队伍的稳定性、生产管理水平的要求较高。但这两年来，这些问题一直困扰着、也束缚着我们。在制衣这个传统行业里，存在几种现象并有日趋严重之势：1、熟手车缝工人慢慢“退役”；2、手工业（车缝工人）新手难以成长，并且培训成本〔主要是机会（时间）成本和风险（品质、信誉、流动）成本〕较高，是来料加工企业难以承受的；3、员工文化水平的

2、提高和生活水平的改善，很多人不愿意进入这个“辛苦”的行业，而转向其它行业；4、西部市场开发，让车缝工人供给不足进一步恶化……做为以加工国外品牌出口服装的企业来讲，还普遍存在两大问题：1、沟通（如“回复”、“确认”）途径：客户——洋行——贸易公司——加工厂，因而沟通效率较低；2、物料供给不顺畅、不“配套”（即无法把做一件产品的各种物料同步到位或到齐），物料跟催或异常物料的处理途径：加工厂（国内）——贸易公司（香港）——各供应商（国内）。这两种情况极大影响生产均衡、有序的进行。由于贸易经验的不足，相互之间对对方国家法津的认识不全面、不深入，相互之间也未建立合作的基

3、础，绕过贸易公司或洋行成为一种不可能；工厂刚刚利用十几年积累的原始资本建新厂房，要做正贸（FOB）也存财务困难；对国内市场不认识与资金不足要做自己的品牌就更困难……这一切都似乎告诉我们，我们只能坚守“来料加工”的阵线。我们存在的问题一、员工士气低落、生产效率极低，员工队伍极不稳定：2001年下半年，公司的新厂房已经封顶，公司正为新厂的管理运作与年底搬迁而做准备工作，那时我以总经理助理（慕僚或参谋）的角色进入了目前的公司而辞去了先前一家中小型家电企业常务副总经理的工作。那时工厂有280人左右，在工厂里看到了一幕幕“触目惊心”的场面（后来了解到周边中小型制衣厂都有

4、类似情形）：员工上班出去买西瓜搬回车间吃，常常聚在一起喝水闲聊拉家常、说笑话，上班出去买菜放在保安室……针对这种种现像我提议应制定厂规与严肃作业纪律，老板也赞同。于是，我们先后出台了不少相关规章、制度以制约员工的这种不良习惯，待搬到新工厂时正式实施。可是，自搬入新厂后，我们的老员工由于多种原因（离他们的家或出租屋较远、离工厂原先宿舍较远、工厂制度相对较严、不适应环境……）陆陆续续的发生了流动（也不断的在招工），而打破了原有的人员结构（产品流水线上工艺需要的人员技能结构）的平衡，并且生产部门管理人员和中高层管理人员当时都未意识到这一问题，而放松了补救与有效调整招

5、聘、吸引、竞争、录用、稳定的政策。过了大半年，我最先意识到这一问题并提了出来，可是也未得到老板与相关人员的持续关注与重视而一再错失补救时机。市场上车缝工人供给不足日趋明显与周边中小工厂相对宽松的政策，进一步恶化了我们工厂人员结构失衡现像，适合我们生产产品的熟手车缝工越来越少，新员工越来越多，结构越来越失衡，生产效率不断降低（几乎所有制衣厂都计件，员工收入没有保障），员工士气日渐低落，员工自由选择的机会也越来越多，人员流失日趋严重。现在我们面临的是：员工好找工、企业难招工、更难留住人的被动局面；旧的平衡打破了，新的平衡无法建立起来。问题的生产有我的原因，但问题产

6、生并发现之后未引起足够的警惕与重视却还有部门原因与老板的原因。二、中基层干部是师傅而不是管理人员：不可否认的一个背景事实是，在这个传统的制衣行业里，大部份中基层管理人员都是从文化素质较低的员工队伍里选拔出来的，也即从“矮子”里挑出来的“高子”。对于一个手工行业来讲，一定存在师傅带徒弟的现象，这可以理解也可接受；可不能理解的是，做为一个历史悠久的传统行业就很难找到合格的中基层管理人员，并且这个行业给出的工资、待遇并不比其它行业差。这倒底是为什么？我想只少是由以下三种原因导致的：一是这个行业的工作时间普遍偏长，做为中基层管理人员守在一线，没有时间去进修充电，或许根

7、本就没有时间或意识考虑这一问题，还可能认为大家一直都是这么做的，我为什么不能这样做；二是做为企业中高层特别是有决策权的老板没强烈的意识到提升组织队伍的素质志在必行；三是整个市场环境竞争太为激烈，很多企业没把培训成本打入总成本或把培训费用直接加入到工资里面做为人才竞争的一种手段。现在我们面临的局面是：一大群的领班、组长、主管、质检人员、品质管理人员等充其量是一个训练有素的技能合格的工人。从素质层面来讲：文化素质70%为初中文化，20%为小学文化，10%为高中文化；至于智力素质、心理素质、思想素质是什么东西都可能不知道。从管理角度来讲；只会简单的安排与跟踪；至于什

8、么是决策、计划、组织、协调、指挥、控制