优质经销商不是找来的是养大的!

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1、优质经销商不是找来的是养大的!为什么“好经销商”如此难找？　　　　“经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都有这样的感叹。J建陶品牌推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。　　由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客”，但一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。　　开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了1次，陷入“开发新经销商

2、　à　发货à销量低，配合差，淘汰经销商à再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重：　　1、7成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大；　　2、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步；　　3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。　　　如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？　　　很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销商管理方面十分“急功近利”，不惜“饮鸠止渴”。“罗马不是一天建成的”，其实，经销商的成长也非一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“

3、共性”，与他们打交道，我们需要换一个“脑袋”。让我们来看一看建材领域的M瓷砖是如何管理经销商的。　　　　M瓷砖：“养大”优秀经销商　　业内的很多厂家都十分羡艳“M企业的经销商怎么如此忠诚”。很多人都羡慕别人丰收的喜悦，却不知耕耘的艰辛。殊不知，忠诚的背后是厂家对经销商的培养、扶持，多年的浇灌、培育，才有了今天经销商队伍的稳定、优质。M企业认为，“好经销商是培养的，不是找的。”从一开始，他们就致力培养经销商。　　1、选择经销商，只选“适”的，不选“大”的。　　对于经销商的条件，M企业从来不将实力雄厚、规模大作为条件。反之，他们强调“合适才好”，就是说经销商的规模、理念要与厂家

4、相“匹配”，如果经销商强势，就容易“店大欺厂”，合作难免出问题。所以在当时，M选择了一批实力不强，但有品牌理念、诚实守信、有抱负的人来做经销商。这些经销商有一个共同特点，以M企业为主业，或“独”业，大部分的精力投入在M企业的销售上，配合意识强，响应厂家的策略。短短几年，大部分经销商实现了“创业梦”，从白手起家一跃成百万富翁、亿万富翁。如杭州的经销商就是从一张桌子、一间门面起步，经过短短8年的发展，现已是年销售额近亿元的大型企业。　　　　2、扶持有潜质的经销商。　　对有潜质、有理想的经销商，M企业在经过严格的考察后，不吝给予大力支持。如对现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司

5、，在华耐月回款仅500万时，M企业就冒着巨大风险给予每月超过1000万元的授信，同时在价格、广告方面给予最优惠的支持，并不断增大其经销区域。正是有M企业的不断“输液”，华耐公司才愈来愈强，直到坐上中国建陶经销的“第一把交椅”。　　　　3、鼓励专营。　　M企业提倡厂商的“一夫一妻”，即在同一区域内只发展独家经销商，但鼓励经销商也要专营M企业产品。在M企业的经销政策里，一直有一条很重要的奖励----“专营奖”。在其经销协议里有一条“专营奖是指乙方只销售和展示甲方的产品，不销售其它任何非甲方的产品，甲方给予乙方年货款回笼总额1%的奖励。”　　如果经销商是专营M企业的产品，厂家在返

6、利、广告投入、专卖店建设、培训辅导方面给予特别的支持。正因为有这一条特别的政策，才使得M企业的经销商队伍中有90%以上专营M品牌产品。专营政策使得厂商风雨同舟，进退一心。　　　　4、除非万不得已，决不更换经销商。　　在M企业的历史中，很少有更换经销商的事例。对于变心的经销商，或能力实在是很差的经销商，先会给一个期限“整改”，“整改”不行，然后是“割地”，缩减经销区域。M企业这一做法，在业内赢得了良好口碑，大家都知道，M企业找经销商十分慎重，对经销商负责任。不仅给现有经销商吃了一颗定心丸，也吸引了不少优质经销商的加盟。　　　　5、对经销商的辅导与培训。　　M企业每年至少会安排

7、两场经销商的培训会议，免费邀请经销商参加。培训有针对老板的、老板娘的、销售经理的、一线销售人员几个层次。同时将经销商的培训费纳入广告费中管理，即经销商请顾问公司讲课或参加培训课程的费用可计入M企业的广告费用中，厂商共同承担。还编制了大量的培训教材，如《M品牌100问》、《专卖店手册》、《导购手册》、《小区推广手册》、《工程操作手册》等。这些知识、经验的输入，使得经销商生手变熟手，熟手变高手，迅速成长起来。　　　　6、《M营销》　　M还在一本经销商津津乐道的内刊--《M营销》，《M营销》99年底创刊，以“营销新知，实