人力资源战略的制定与选择

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1、人力资源战略的制定与选择制定人力资源战略对企业发展有明显的促进作用。首先，它可以鼓励企业领导提前并主动地进行战略思考；其次，它可以鼓励一线管理人员主动地进入角色，参与战略制定；第三，它可以鼓励企业各层管理者针对企业目标进行上下级间有效的沟通，从而辨识人力资源的局限性；第四，它可以鼓励企业管理者发展广阔的、有弹性的思维，从而帮助企业领导和员工识别企业现状与未来远景的差距。因此，制定人力资源战略成为每一个企业领导人必须考虑的最重要的问题之一。　　一、招聘计划的战略性选择　　（一）保守性选择　　1.以内部获取为主的选择。内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。内部获取通

2、常是通过竞聘上岗的方式来完成的。竞聘上岗需要解决两个问题：一是适宜担任某一职务的人有哪些？二是谁最适合担任这一职？要回答这两个问题，需要考虑个人的能力、业绩与岗位的匹配度三要素，而适宜担任某一职务的人数则表达为“申请池”的大小。　　2.以人岗匹配度为决策依据。采用适人适岗的决策是保守性决策的重要方法之一，通常不用过于拨尖和过于创新的人才，适人适岗不仅能节省用人的成本，同时也能减少用人的风险。　　3.对直接主管充分授权。雇佣决策不采用集中的形式，而是采用用人部门和单位的主管直接决策的方式。这样既可以避免一线主管对用人的抱怨，又便于上级领导对业绩考核毫不放松的坚持。其理由就是：人

3、权既已下放给你，你就不能有任何理由不创造最好的业绩。　　4.部分新员工采用非正式雇佣。企业经常面临生产的旺季和淡季，在这种情况下，非正式雇佣便于灵活的裁减人员，使企业在淡季和转变业务时裁减某些不适宜的员工而不会引起企业不必要的震动。　　（二）保守性选择的缺点　　1.容易形成企业内部人员板块结构。由于保守性选择在人力资源获取方面总是倾向于内部，而内部员工由于长期在一个企业内部工作，可能会产生一些非正式群体，这种群体的存在使得在人员使用方面会产生裙带关系，从而使企业内部的人员出现结党结派的现象。　　2.可能引发企业高层领导的不团结因素。高层领导会从自己的角度出发评价下属，在提升下

4、属时，也会出现不同的意见，这种意见有可能还存在着领导个人提拔亲信的私心，因此，这种保守性的选择会在高层领导中制造一些不利于团队合作的因素。　　3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。员工长期在一个企业组织中，受相同企业文化影响，具有相似的行为方式和思维方式，从内部员工中提升人员，其创新能力有限，所以很难为企业带来新的思想和管理方式，从而使得企业缺少活力和竞争力。　　4.当企业高速发展时，容易以次充优。企业高速发展会产生对人才的大量需求，而内部人才毕竟有限，往往会出现高层主管身边的人刚培养一段时间，就送去做管理人员，而这些人员并没有成熟到满足企业的需要，而且可能会给企业

5、制造一些不必要的麻烦。更严重的可能会慌不择人，人不适用。　　5.营私舞弊的现象在所难免。企业内部的裙带关系使企业领导在内部提升时会产生难以避免的从个人利益出发的心理，从而使得提升时不是从员工能力出发择优录用，而是以与自己的亲疏程度为选择依据。　　6.会出现涟漪效应。由于提升是从内部员工中进行的，所以常会出现提升一个就要提升多个的问题，从而加重前面所提到的各种问题，人员的素质更难以保证。　　7.某些主管可能滥用雇佣的决策权。由于主管掌握了自己部门内部员工的情况，主管也会同高层管理人员一样产生结党营私与打击报复的心理，而他们所掌握的决策权就成了他们实现这种心理的工具。　　8.非正

6、式雇佣的员工思想不安定，生产效率低。非正式员工与企业组织并没有固定的关系，其利益也不是完全由企业所决定的，所以非正式员工容易产生“做一天和尚撞一天钟”的想法，其生产的积极性也会较低。　　（三）进取性选择　　1.以外部招聘为主的选择。通常，企业中出现以下一些情况时需要从外部获取人才：需储备或使用稀缺人力资源；引入了新的生产线和生产工艺，而原来的员工对此并不熟悉岗位；急需一些专业人才；需要中层以上尤其是高级管理人员、高科技人才；企业人力资源结构性战略转变产生空缺岗位。但进取型选择通常在营运人才上采用外部招聘的方式招募。　　2.强调才华并努力雇佣最具才华的那一部分人。进取型选择强调

7、才华而不考虑人际关系，在雇佣中以才华、创新性、高学历以及名牌大学为主要决策依据。这样的雇佣选择风险较大，但如果用对了人，那些极富挑战和创新力的人会给企业带来意想不到的收获。　　3.雇佣权集中在企业人力资源部。为了获取进取性强的人才，雇佣授权采用高度集中的方式，由企业人力资源部和人力资源高级主管决策，这就使用人单位不能强调“个性”，不能以节约成本的方式去雇佣“刚好”可以用的人，而很可能是走在“前头”的最具挑战性的那一部分人。　　4.采用正式雇佣的方式任用新员工。进取型的战略选择属于“大手笔”的雇佣，要么不