荷美尔的“本管理土化”实践

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1、荷美尔的“本管理土化”实践　　用“建设性冲突”谋求价值观一致，用关联性绩效管理打破部门壁垒，用接班人制度动态刷新候选人，上海荷美尔正在“本土化”。　　1995年，美国企业荷美尔通过与上海锦江国际合资，正式进入中国市场。1997年，中国本土经理人郭木加入荷美尔，经过8年锤炼，从销售总监助理、销售总监晋升为上海荷美尔食品有限公司总经理，成为荷美尔中国的“本土总经理第一人”。　　郭木的就任，标志着荷美尔在中国市场的本土化进程进入了一个标志性阶段。然而，在洋老板退出后，如何培育出更多的优秀本地管理

2、者，来使荷美尔的生意更加本土化，则非一日之功。　　倡导“建设性冲突”　　原锦江国际员工、从外部招聘进来的员工，以及美国同事——面对复杂的人员构成，郭木在组织中的角色，实际上已经演变成一个把各种“食材”合理调配，最后做成一道美味的“烹调师”。　　“对于锦江国际的原有人员，一开始，他们会强调他们做事的过程，强调没有功劳还有苦劳。现在，他们已经习惯了以结果导向看问题。”　　“对于从其他外企进来的员工，他们会惯用原有思维和方式做事，而我会

3、告诉他们，他们以前的经验在这里都是零，他们必须重新认识和适应荷美尔这个新组织的文化。”　　“对于美国同事，我会告诉他们中国市场的特殊性，美国那一套哪里适用，哪里不适用。”　　有针对性地逐个击破，只是第一步，郭木逐渐意识到，由于大家以前各自处于不同的市场阶段环境，对问题的理解差异很大，本土化要想获得成功，必须让大家形成“基本共识”。即荷美尔的本土化重心已经经过了克服语言障碍的初始阶段，发展到如何实现员工更深层次上的理念和价值观上一致的阶段。　　“文化本土化”下多元化思维的一致，就

4、是郭木烹调这道菜的“主味”。荷美尔在美国是一个百年老店，有非常典型的文化特征。随着最初总部外派人员的加入，以及双方的不断沟通，这种文化已经做到了传承。但郭木很快意识到，把美国公司的文化照搬照抄地复制过来并不能完全奏效。　　面对文化层面的冲击，郭木开始在组织中倡导“建设性的冲突”，即正确看待冲突的存在，但要在冲突之上提供建设性见解。　　如上海荷美尔学习美国文化中法学上的“假定无罪论”，把对员工的信任提升到一定高度。这表现在相对于外企过来的人员，合资公司中原有人员无论在思维方式，还是专业度上，

5、都有一定差距，但荷美尔提倡“纵向比较”，“认为他们是优秀的”，并鼓励他们“在错误中学习”。这种文化导向使合资公司中很多优秀人才获得了成长，在公司发展中担当重任。　　再比如，在对待内部淘汰机制上，“绝大多数美国公司都不会像GE一样实行后10%末位淘汰制。他们更注重通过更加人性化的方式培养员工，培育忠诚度。”而相对于美国总公司，中国荷美尔很年轻，无论从市场还是人员都处于培育阶段，“没有可以打江山的干将根本活不了。”因此，荷美尔中国进行了&ldqu

6、o;适当的淘汰”。　　“建设性的冲突”的结果是在公司中营造了平等竞争、鼓励创新和相互学习的企业文化，基于对结果的关注，通过轮岗、替换等方式，让组织变得更为高效，让有能力的人获得了更多的发展空间。　　打破“部门本位”　　在上海荷美尔每周一的部门经理例会上，一直保持着两个有趣的习惯：一个是轮值主席制，另一个是“分享时间”活动。　　荷美尔每一次例会的主持人都不是总经理，而是由每个部门的管理人员轮流担当。会议开始时，大家也不会急着拿出上次的会议纪要，核对各自指标的完成情况，而是先进行1

7、5分钟的“分享时间”。　　在每次会议的“分享时间”中，都会有一个管理者以PPT的形式，与大家分享在这段时间内他都读了什么书，他认为书中最精彩的地方在哪里，他本人得到了哪些启发等。　　“轮值主席制能让大家用总经理的思维去考虑整个公司的问题。虽然他们侧重的重点是本领域的，但这培养了他们的思维模式，这种思维模式是关乎整个公司的。”打破部门的壁垒，让大家忘掉部门本位，是郭木强制实行“轮值主席制”的主要目的。　　而对于“分享时间”，郭木觉得这更像是一个

8、讨论会，“大家可以听到不同