酒业厂商双赢推广策略

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厂商双赢推广策略　　在中国酒类行业，不少人提出厂商双赢策略，这是任何行业自初级竞争阶段和无序竞争阶段进入完全和垄断竞争阶段的必然产物。那么在诸多酒厂推行双赢策略的过程中，为什么却会出现双输或单输现象呢？　　厂商双赢其实并不仅限于厂家和商家合作的范畴，它是一项贯穿企业市场营销全过程的营销系统工程，厂家必须首先做好各方面的市场工作，才能为双赢打下坚实的基础，因而研究酒类企业怎样实施这一项系统工程也要从更广泛的范围着眼。一、双赢观念与观念双赢　　中国酒业市场至1997年已走完了求大于供的初级竞争阶段和供求关系迅速趋于平衡的无序竞争阶段，开始进入供大于求的完全竞争阶段。一些比较有前瞻眼光的企业领导者认识到，完全竞争阶段淘汰赛的结束，也就预示着垄断阶段必然到来。这里所谓的垄断，不是狭义上的垄断者对市场主观人为的控制，而是市场对垄断者毫无理由的感性的青睐，是消费市场向一些品牌的惯性集中。惯性集中的支点是品牌忠诚度，而忠诚度最终要由时间和实践来验证。消费者忠诚的对象虽表现在产品上，但更实质的是产品背后的操纵者——厂家和商家，因此厂商经营与合作相对的永恒成为企业稳定生存与发展的基本要求。于是，相互依存、唇齿相依的双赢观念渐入人心。　　双赢观念是一种意识，而观念双赢则是一种要求。所谓观念双赢就是厂商之间在具体到营销的各细节上拥有相认同的观念，并由观念指引行动以使双赢变成现实。　　厂商之间在观念双赢方面往往产生误解。比如商家说，我卖你的酒，你给多少广告费？给我多大的市场范围？厂家则说，你预计能销多少？我按x%投入广告，你销多少，我配额多少。但这种“事先约定”往往因竞争环境的变化而与市场现实需要脱节，这时候该怎么办？对于商家来说，代理的市场范围往往是多多益善，厂家该如何面对商家的要求，使经销商“人”尽其能，“地”尽其用呢？二、品牌价格定位与品牌战略管理　　这里的品牌价格定位，是指企业切入市场并靠之创造主体绩效的主导品牌的定位；品牌战略管理，是以主导品牌为核心，在区域市场上配合以相应的品种，从而获取更大的市场回报的管理。这是厂商双赢的前提。　　1、主导品牌估价与定位　　相当多的企业产品质量和包装等都不错，但投放市场后却没有竞争力，原因是出在价位上。这不是单纯价高价低的问题，而是取决于市场中消费者对企业品牌的惯性评估值是多少。　　茅台、五粮液、剑南春价位呈梯级状高于非个性白酒（如古井贡），但消费者不责备其价格高，因为觉得它们值；双沟、洋河、秦池、双轮、仰韶、金兴等品牌兴盛期内的主导品牌皆为中档价位，因为消费者觉得它们应该是这个价；沱牌大曲虽算是名牌，可它的中高档产品在区外规模市场却不见畅销，因为消费者觉得沱牌大曲是大众消费（低价位）的名牌代表。 　　近悉湖南一省级名牌攻打企业所在地以外的长沙，久攻不下。其攻长沙的主导品牌定价为168元/瓶，试问，除了情感和礼仪消费外，这个价位与剑南春相比，喝哪一个更风光呢？也就是说消费者觉得哪一个更值168元/瓶呢？这里的值与不值不是指酒体本身，而是无形的品牌资产在具体产品单价上的体现。　　所以企业推出主导品牌之前，要纵向与横向地加以对比。纵向是自己的发展绩效（品牌力），横向是找出可参照的对比者，要知道自己应该是什么身份。那么具体到价格问题上，该如何准确定位？　　2、逆向价位市场定位法　　消费者接受不接受产品的价位，决不考虑厂家或商家的成本，而是消费时的“现价是多少”。这就要求我们必须用逆向价位市场定位法来倒推出可行的出厂价或到岸价。　　　　贵州省鸭溪窖酒厂重新崛起，其成功开发的主导品牌三星鸭溪酒王功不可没，除了酒体、包装及相关资源恰到好处外，正确的价格逆向定位是它能够成功开发省内外区域市场的一个最主要的原因。据笔者调查，从北方到南方，中档品牌的畅销酒酒店销售价皆在45元/瓶～70元/瓶之间，决策层就把三星鸭溪酒王定位在此间。从省内推算，中高档酒店加价100%以内，除去经销商的利润，参考出厂价定位在26元/瓶～31元/瓶之间；从省外看，由于运费和相关销售费用的增加，送到酒店价肯定高于省内。如沈阳，经销商送到酒店价定为32元/瓶～38元/瓶之间，如超过38元/瓶，酒店销售价很有可能超过70元/瓶，也就超过了畅销类产品的极限，相应地就会减少销售力。通过综合分析，酒厂决定到岸价26元/瓶。这样在省内，由于与青酒、习酒等品牌价值旗鼓相当，在同称谓“三星”的价格上比之反而少了2元，于是以很快的速度重振了遵义和贵阳市场，占去中档产品市场的半壁河山；在省外，沈阳、徐州、秦皇岛等市场正在稳健快速发展。　　3、“三点”式产品组合策略　　攻击区域市场，用一个主导品牌来切入是完全正确的，但在主导品牌被市场接受后仍然只有一个品种孤军作战，会由于消费界面的单一而造成潜在市场资源的浪费。当然也不是品种多多益善。经销商会发现，厂家所有产品中，只有一个品种销势最好，还有1～2个基本能销。什么原因呢？这要从消费群体来分析：消费者主要有三类，一是大众温饱型，是低价位产品的消费群；二是中档价位流行型；三是礼仪型，与价位没有绝对的关系，这部分消费者不太固定。在一个区域，有这三类消费群在进行选择消费，因此对一家企业产品的接受至多是三个，即高、中、低各一个。销售模拟比例如：主导品牌500万元/年，次主导品牌不大于250万元/年，跟进次主导品牌不大于125万元/年。也就是说次主导品牌的年销量不超过主导品牌的1/2，跟进次主导品牌的年销量不超过次主导品牌的1/2。这样，投入一个区域市场的产品最佳为三个，相应地有三种产品组合策略：　　●高→中→低：就是以高档价位的产品为主导品牌，推广的火力集中在这一品牌上，推广顺利，跟进中档和低档。此处高、中、低有两层含义：一是已经成为全国名牌的高档酒，开发中档价位的产品很容易成功，带动低档可以上量，如五粮液的主导品牌因价位高销量受到限制，于是相继成功开发中档五粮春、五粮醇和金六福，同时带动低档尖庄、干一杯、铁哥们和火爆；第二层含义是相对于企业而言的高、中、低，如贵州鸭溪窖酒厂在推广三星鸭溪酒王时，带动中档一星酒王和低档鸭溪窖酒。此种组合适合于任何酒类企业区域市场的产品策略。　　●中→低→高：就是以中档价位产品为主导品牌，以低档价位产品为次主导品牌，以高档为跟进次主导品牌。此种组合较保险，且经济合算，因为中档属于流行型消费，中档形成流行，直接领导低档消费。如果说流行型中档酒是餐饮与超市的宠儿，那么低档酒则是批发环节的生力军。但中档带高档就有“小马拉大车”的感觉。 　　●低→中→高：就是以低档价位产品为主导品牌，以中档为次主导，高档为跟进次主导。低档一旦形成知名品牌，推广中档较容易，这里强调的是推广而不是带动，但推广高档成功的概率很小。　　以上三种组合各有利弊。“高→中→低”尤适合国家级高价位名牌，如茅台、五粮液、剑南春；“中→低→高”较适合于有一定品牌力的酒类企业，如全兴、泸州、古井贡等；“低→中→高”较适合于地方名牌的地方性战略长期作战。企业离开大本营到域外作战，不要轻易用“低→中→高”策略，因为低档产品地方性较强，消费群对价格更加敏感，而低档产品至域外市场单是运输费用就已失去价格优势，况且它还有很强的本地情感消费习惯。域外作战应依据区域市场的消费水平，选择“中→低→高”或“高→中→低”组合策略（游击市场例外）。　　应该补充的是，强调“三点”式组合策略，并不是否定跟进不同容量的产品和适当进一些不同价位的产品，而是此“三点”是常规，其它则为游击性的。　　双赢最终要体现在财务上，那么该如何利用财务分析定位市场选择呢？三、可行性财务目标定位市场选择　　四川一家新建中型白酒厂的系列产品推向市场前问笔者：今年我厂投入1000万元人民币，能保证多少销售额？笔者告之：你们厂的个性品牌市场资源趋于零，如果将1000万元投向离你厂只有50公里的成都市，成都市场与你的品牌在一年内能否通过磨合顺利的成长就是一个谜，而且成都市场中的品牌数量像是一片大海，很难保证你能销2000万元。那么怎么办呢？　　1、找出盈亏平衡点：推算出盈亏平衡点的销售量和投入的最大限量比例。四川这家酒厂通过核算，年销量达3000万元方能达到盈亏平衡点。除去各项成本，广告宣传投入比例必须控制在15%以内，即450万元。450万元投向哪里能得到3000万元的销售回报？　　2、概率分解销售目标所谓概率分解，就是依据行业类别市场的通常销量分解年销售目标，算出市场目标量。以该酒厂为例，有三种算法：　　第一种：精中火力，少而精。按每个市场1500万元的销量目标选两个大城市，如重庆和成都。据行业调查，市区人口超过200万的大城市，市场容量在1亿元/年以上，切割出1500万元是可行的。但每个市场平均投入225万元广告宣传费来完成1500万元销量，对于这样一个新品牌来说风险很大，成功概率低于50%；　　第二种：选择地级市场。一个市区人口超过100万的地级市或县级市，市场容量也会超过5000万元/年，以500万元的目标为底线，需要6个这样的市场。也就是说每个市场投入75万元广告宣传费用必须完成500万元销量，否则就亏。按以往经验推算成功的概率为61.5%。　　第三种：选择市区人口在30万～60万之间的中小城市或县城。这类市场的容量在2500万元/年以上，依据同其它曾经畅销品牌的对比，该酒厂在这类市场可完成200万元/年销量，即需要15个这样的市场。也就是说每个市场投入30万元广告宣传费即可，成功概率为73%。　　将这三种情况的成功概率进行对比，个案市场可做科学的调整，怎么选择市场范围也就清楚了。当然对每个市场平均投入在实际操作中往往会有一定的出入，要依具体情况相应调整。 四、三类空白市场的定位　　可行性财务目标定位市场选择是一种圈定大方针的策略，至于其后具体选择哪一个市场最经济有效，以及采用什么样的打法，就属于个案范畴了。新市场（空白市场）不外乎战略市场、品牌市场和游击市场三种。　　1.战略市场。所谓战略市场，就是不只以经济收入为惟一指标，对于厂家来说，该市场甚至起着有效整合的领导性作用。如燕京啤酒所在的北京，青岛啤酒所在的青岛，茅台酒和鸭溪窖酒所在的遵义市和贵阳市。这类市场的投入与产出不能一味地以界定财务比例来考察。　　2.品牌市场。所谓品牌市场，就是区域市场的竞争环境有利于我方以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在不超过既定比例的前提下，有7成以上的把握完成预定的销售目标，同时也能达到预定的市场位置。　　3.游击市场。所谓游击市场，是指市场环境不利于我方有条不紊和公开式地规模推进，纵然将既定比例的资金全部投向市场仍没有5成的把握完成预定的销售目标。这类市场只能用非常规主导品牌，依据区域市场产品竞争的情况，选择包装、酒度及品牌称谓都较适合该市场特点的存在价位空档的产品切入。如张弓酒厂在江苏宿迁的产品定位：宿迁市是江苏两大名酒双沟和洋河的大本营，其中高档产品在市场上长期以来占有绝对的优势地位。作为河南酒的张弓，如果将宿迁作为品牌市场，就要以38°金爵士（38元／瓶）为主导品牌，首先从餐饮店下手，这样配套措施如广告宣传与促销就必须跟上。纵然如此，仅双沟、洋河在宿迁市区的户外广告一项投入，就是张弓按照财务比例核算不通的，因为双沟、洋河是把宿迁当作战略市场来对待的。怎么办？避实击虚，打游击！厂商双方决定放弃市区中高档消费层面，选择出厂价在10元以下的张弓酒，因为此价位在宿迁所辖各县及农村市场是消费者急需的空档。推广策略为放弃正面广告与宣传，采用碉堡战术一个县一个县地做好渠道的布点工作，加大对中间商的奖励。1998年11月到次年春节前，张弓酒厂在宿迁市场游击销售300多万元，1999年销售额达到1000多万元。　　游击，不代表杀敌少，只是战法不一样而已！所谓的游击，就是不能大喊大叫，只能用乘虚而入的策略获得战绩。　　当然，品牌市场与游击市场不是一成不变的。品牌市场到了衰退期，如不能有效地控制与提高，就该转化为游击市场；而游击市场发展到我强而敌弱时，也可以转化为品牌市场。　　为了对三种市场更深刻地了解，特以贵州某具有一定知名度的酒厂在辽宁现有网络中的品牌市场选择与定位为例：　　盘锦市，是辽宁省目前销势最好的鹤乡王酒的故乡，同时又有盘锦佳酿的极力推广，仅户外广告及电视广告就无法与其抗衡。而且一遇到外敌，它们会停止内战，联合对外，故作为游击市场。　　抚顺市，有政府指定接待用酒——当地名酒千台春，加上榆树大曲长期据守，暂时亦作游击市场。　　瓦房店市和庄河市，淡季主销当地低档产品，市场不成规模，只有春节前通过促销可销40～60万元。由于孤军奋战，离沈阳指挥部太远，违背了成片开发的战略思想，亦作为游击市场。　　沈阳市，两年来已投入较大的广告宣传，有200 万元左右的销售业绩。但由于鹤乡王仍在成熟期，外来的几个知名品牌也在力夺，如把沈阳市作为孤注一掷的品牌市场，就必须加大投入力度，但与2000年的销售额相对照，成功的概率仍不到5成。所以沈阳可作为长期的战略市场，合理投入，耐心推广，等待时机。　　鞍山市，市区人口128万，消费水平较高，中档酒市场容量近4000万元。1999年鹤乡王在鞍山销量800万元左右，目前正在下滑，在此处竞争的另几个品牌皆属于贵州的两家企业，自己对这两家的情况与打法比较了解，且6～7月份自己的客户已在餐饮店成功推广开来，占有率达60%。现在只需产品“三点”式渗透，立体配合加强网点，本市场在原预计200万元的基础上可增加300万元，即总销售额可达500万元。因此把鞍山市定位为品牌市场。　　4.竞争环境调查　　要想对战略市场、品牌市场和游击市场定位准确，必须进行有针对性的市场调查。　　·确定竞争对手：人们常常错误地把所有产品的推广者作为竞争对手去调查。正确的作法是，依据自己品牌的资源情况，找出区域目标市场相对畅销的两个品牌就足亦。　　·望、闻、问、切综合诊断法：两场两站主街道——“两场”是飞机场和广场；“两站”是火车站和汽车站；“主街道”就是市区的繁华街和主要街道。记录下户外广告的厂家、大致规格、质量标准、广告内容，然后全面综合，找出已确定的两家竞争对手的户外广告情况，包括费用、内容和质量等。　·TV广告浓缩法：到当地主要电视台广告部，找出两家竞争对手的广告播放记录，弄清内容、长短、时段、费用等情况。　　·综合促销询问法：曲线攻关也好，直接询问也好，了解竞争对手的总代理对其下属渠道环节的促销政策和力度，包括对终端促销小姐或服务员的促销与管理情况。　　·可行性销量比照法：了解到竞争对手近两年内每年的总销量及其总销量中各产品的比例。　　·综合判断：推算出竞争对手的财务分配如投入比（年广告宣传投入／年总销量×100%）、单项产品销售比（单项产品销量／总销量×100%),从竞争对手的年度总销量中，可分析出我方可行性年销量；竞争对手达到该销量的投入比可作为我方投入的参照。对手的总销量和投入量是市场可行性的基本参照，通过我方可行性财务资源与竞争对手营销情况的对比及目前市场竞争情况的综合分析，应该定位为游击市场、品牌市场还是战略市场，答案就在其中了。　　那么，对于一个网点较多，各个市场比较复杂的酒类企业来说，厂商如何切入方能走向双赢或是持续双赢呢？五、六类市场重组　　1.市场归类：　　(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；　　(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；　　(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满； 　　(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；　　(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；　　(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。　　2.阶段性评估：　　年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。　　3.市场重组：　　将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。　　4.钉子市场诊断，内容如下：　　·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；　　·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；　　·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；　　·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；　　·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；　　·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；　　·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；　　·竞争对手黑箱操作；　　·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。 六、客户的定位与选择　　凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。　　1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：　　(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；　　(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。　　以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。　　2.市场范围圈定目标客户群：　　依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。　　3.稳健经营：　　准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？　　4.态度决定准客户：　　不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！七、代理范围互控与定位 　　游击市场并不意味着要选游击客户，游击市场只是因为该市场的客观竞争环境不适合我方现阶段直面作战；游击市场更不代表不做产品推广，只不过是避实击虚，寻找市场机会点，通过夹缝推广积蓄力量，达到取我所欲之目的。因此无论是游击市场、品牌市场或者战略市场，厂家所需要的都是品牌客户的合作或加盟。那么面对与品牌客户的合作，在产品对路、观念一致的前提下，商家所要求的代理范围就是随之而来的较为敏感的问题。　　1.独家代理与代理独家。由于垄断产生一定时间内的绝对利润，所以所有的代理商最忌讳的是厂家“一女嫁二男（或多男）”，也就是多家代理。这是完全可以理解的，许多酒类企业在客户难找的现阶段都接受了客户这一要求。然而在目前的厂商合作中却普遍存在着不平等：独家代理却不代理独家。要求专一应该是相互的，商家代理多家企业同类产品是不是“一夫多妻”？“多妻的丈夫”怎会与企业一心一意地双赢？代理多家的客户的态度很难端正，在利益面前人格失衡是人性的弱点。笔者认为独家代理应等同于代理同类独家，是燕京啤酒的总代理就不应该同时做青岛或珠江啤酒的总代理。与脚踏两条船的人怎么能风雨同舟？　　2.品牌客户的经营管理方式分析。客户要求总代理范围的大小不是实质问题，关键在于厂家希望与要求的目标市场的运作管理绩效全部还是部分适合于总代理。这就要求我们对总代理的经营管理方式加以分析：　　（1）直辖市场：所谓直辖市场就是总代理所在的中心城市及市区市场。到目前为止，一个成功的品牌代理商，惟有采用直销管理方式方能稳、准、快地把握直辖市场和创造出所代理品牌的业绩。直辖市场的二批商和零售商相对于总代理来说称谓上已没有实际意义，若零售商有一定的品牌力和网络，销售力超过二批商，零售也就变成了批发；批发商若靠游击销售，品牌力差、业务量小，自然也就变成了零售。所谓的二批与零售在较成熟的市场经济环境中只是人为的界定。据笔者调查，总代理完全可以对批零一视同仁，按销量和合作协议执行的情况给以“秋后算账”式的奖励，通过奖励转换批零的地位。另一方面，超市逐渐占了商场的上风，超市价位过低与餐饮店价位过高的矛盾，应该通过总代理直销方式进行垂直管理，使价位基本趋于平衡。而且对于餐饮店，如果靠二批商和零售商在一定时间内实现铺货和有序的管理工作，显然有不小的难度。因此总代理要求代理直辖市场以外的市场，首先必须承担起直辖市场的直销与管理工作，否则直辖外市场的代理成效无从谈起。　　(2)非直辖市场：也就是直辖市场以外的就近市场。大多情况下，总代理无力承担起非直辖市场的直销工作，而没有直销就没有区域市场的品牌业绩。目前酒类一级代理商对非直辖市场的“管理”，不外乎两种情况：一种是非直辖市场的客户与总代理气息相通、观念一致，属于靠推广品牌生存与发展的品牌客户；另一种是非直辖市场有总代理的网点（并不是其网络），网点是自由的，不需要管理，他们之间属于商品自由流通的关系，这种网点客户通过总代理的引导与交流，也许会转变为品牌客户。　　既然是总代理，就应该将厂商总代理协议中的各项工作有质有量地落实到位。怎样才能合理划定代理范围而不浪费市场资源呢？　　（3）互控与定位：在一定时间内允许总代理圈定直辖市场周边的其他市场为其代理范围，但要明确总代理的任务。在一定时间内并且在完成直辖市场直销基础工作的同时，总代理必须在其划定代理的非直辖市场建立网点，并依据厂商双方对非直辖市场的定位（游击市场、品牌市场或战略市场）展开配套营销工作。如果定位为战略市场或品牌市场，总代理还要在约定的时间内完成直销基础工作。否则，厂家有权直接或间接地发展非直辖市场的其他客户为当地总代理，直接与厂家建立垂直网络关系，该市场自动划出原总代理市场范围。这就是权力与义务的对等。这种互控与定位对厂商双方都有好处，万一总代理能力不及，也不会造成持续性的不良影响。 八、垂直网络梯级价格管理　　调查发现，总代理窜货的并不多，而且易于管理，窜货多是二批商所为。那么厂家与总代理如何一起将二批商有效地管理起来呢？　　厂商联盟共同控制二级网点（主要指非直辖市场和市区主要二级商），有利于价格的稳定和及时全面的信息反馈，更有利于渠道资源的可持续性有效利用。基本要求如下：各级经销商必须顺价销售，不能低价跨区域冲击市场，否则将对其限制供货、取消返利，直至取消经销权。许多厂家也都提出了类似的要求，可二批商又为什么屡禁不止呢？原因很简单，没有利益上的控制，一切要求和承诺都是经不住考验的。因此只有掌握对二批商利益上的奖惩权，厂商才能对其进行有效的约束和管理。经过研究和实践，笔者总结出了垂直网络梯级价格管理体系，图示如下（产品价格为假定）：　　1.厂家、总代理与总代理的二级网点，依据市场范围互控与定位条款就发展二级网点达成三方协议，将奖惩情况公开。厂家只控制一、二两级（见图），一级承担二级的直接管理。厂家对总代理返利，总代理对二级商返利，返利数目三方公布，如一级没有及时足额返利给二级，厂家将扣罚一级奖励。二级网点对厂家来说与一级一样重要，因为依据二级网点市场的定位，厂家要给以全方位的支持，二级网点把握得好，绩效完全有可能超过一级总代理的直辖市场。这样，总代理的综合收入也会提高，形成“三赢”局面。　　2.一定范围内，餐饮与超市价格统一，如餐饮店搞诸如回收瓶盖之类的促销，只需加上促销费即可，价位不可人为地拉开距离。　　3.无论一级或二级，其直辖市场皆为直销市场，所以批零价统一。　　4.核准各级渠道环节的利润空间，流通到终端消费者价位不高于市场调查后确定的最高接受价。　　5.本价格梯级管理可自上而下类推，三级为一组，直至终端渠道。九、双赢推广关键链　　1.广告宣传投入比例及应用。在某个区域市场广告宣传费用依销售目标按比例投入，对于财务来说是正确的，诸多厂家错就错在“商家进多少货，配给多少广告比例”。为了广告而广告本身就是“本本主义”，更不用说厂家将广告比例配给客户，客户再将广告比例作为折扣低价倾销了。一个品牌在区域市场推广的整个过程中，一般情况是80%的费用投入集中在导入和培育期，成熟期的主要任务是渠道和价格的管理与维护，纵然做些宣传也是加强或提醒式的广告或公关公益活动。因此既然对区域市场有了一个正确的了解和定位，就应该投而不疑，按市场的客观所需投入相应的费用。进多少货配多少广告比例不是双赢的作为，而是各自为战的翻版。　　2.铺货效率与铺货质量。铺货时间要集中，一个城市完成80%铺货无论从工作量或是从可行性上都不应该超过30天。铺货时间拉得太长，产品就很难集中规模推广，就会出现松散脱节式的疲态，消磨掉有关营销人员和推广渠道的意志信心。因此铺货效率是双赢推广的市场基础。 　　进店率不等于铺货率，铺货率不等于上柜率。将产品送进餐饮店或商店，店主却将产品储存在仓库里而没有将其转移至销售环节，这只是仓库转移。尤其是餐饮店，虽将产品搬进了吧台，可并没有将其放在酒柜上，而是放在下面看不见的什么地方，这也没有达到应有的效果。因此在强调铺货效率的同时，还要抓好铺货质量，要紧抓上柜率，并且要尽量抢占柜台最佳效果位置。　　3.广告宣传与渠道推广。目前，中国酒类企业在供绝对大于求的情况下，如果没有突出的与需求对接的差异卖点，再用那种“广告造品牌”的方式推动市场是不太可能的事。“立体整合推广”就要求“推拉结合”。立体整合推广的主体内容是渠道推广与广告宣传融会贯通的结合体，策略是：广告宣传跟着渠道走，促销紧跟铺货走，广告宣传与促销紧扣渠道，形影不离。这样只要切入点、力度和方法得当，就能达到预期效果。　　4.助销及时。在某些时间较集中的推广阶段，商家很有可能力不从心，这就要求厂家必须有“助销”的意识和准备。如一个月内客户要在完成铺货目标任务的同时，相应的招贴、条幅和回收瓶盖等活动也要跟上，而商家相应的资源在此阶段不足，厂家可及时派遣助销人员帮助客户完成铺货目标和相应的广告宣传及促销工作。　　5.“阳光推广”与“培训定位”。所谓“阳光推广”，就是厂商双方观念统一后，对市场调研及推广方案公开执行，明确评估标准，双方的权利及义务要清楚，并用书面形式达成理性协议。　　所谓“培训定位”，就是每次市场评估，厂商双方的有关人员都要参加，针对市场的具体情况交流看法、统一意见、求同存异，从而起到调整、改善和提高的效果。目前，不少厂家举办“客户培训会”，如果想使营销实践水平快速提高，效果较佳的双赢推广培训应该是厂商互相培训（项目）。　　6.综合财务平衡。无论厂家或商家，都不能斤斤计较个别市场的得失，要有全盘意识。战略市场的投入比例较大，游击市场节省的费用可作补充；某品牌市场绩效优秀，可将剩余资源贴补到薄弱的市场,关键是要放眼全局。为了整体市场在双赢推广中的战略性成功，必须做到过程严谨而清晰，目标科学而坚定，资源互补与调控。这样，双赢推广就能从理论策略转化为推广双赢的市场实效了。