任建新专访——麦肯锡

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1、中国化工总经理、蓝星公司前总经理任建新专访任建新谈国内兼并重组如何帮助海外并购做准备。任建新是个有知青背景的企业家。在甘肃敦煌县插队的这段经历让他先上了社会大学，磨炼了他的意志：“让我学会了吃亏、吃苦，如何坚定不移地去实现自己的目标”。这些年，他就是这样坚定不移地奔自己的目标。——1984年，以个人财产作抵押从所在工作单位化工部化工机械研究院借款1万元，领着“7个半”年轻人，办起中国第一家专业化学清洗公司——蓝星化工清洗，从洗茶壶、洗锅炉，一直洗到中国第一个实验载人宇宙飞船“神舟号”发射设施，占了国内工业清洗市场90%的份额，硬把日、德对手挤出了中

2、国市场，把蓝星“洗”成了全球规模最大的工业清洗公司。——从1990年起，他领导蓝星收购兼并了107家国有化工企业，更在2004年与原化工部企业合并，组建了今天的中国化工集团，任建新在中国化工业界最大的重组案中获得了主动权，自己也成了中国化工行业里公认的并购王。——任建新的兼并跨越了中国的疆界，2006年，他频频出手，收购了世界第二大蛋氨酸生产商法国的安迪苏集团和澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯等业界翘楚，还收购了全球著名特殊化学品公司罗地亚集团的有机硅业务。——昔日，清洗第一把茶壶赚2角钱；而今，所领导的中国化工集团年营业收入超过174亿美元（12

3、18亿元人民币）。——2007年，蓝星引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资，凭借黑石集团在全球化工领域的丰富经验和资本触角，任建新正在全球寻觅新的更大的目标。中国化工集团公司总经理、蓝星公司前总经理任建新在中国化工北京总部与麦肯锡资深董事TomasKoch和副董事任祖霆回顾了蓝星的创业历程，他为股东创造价值和为社会创造就业的双重使命，以及企业并购重组的经验教训，阐述了他的跨国并购原则和未来方向。《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：请问您是如何打造蓝星的？任建新：1984年，我偶然发现，中国每年因锅炉结垢而多消耗800万吨原煤，这相当

4、于当时我国每年煤炭增产量的一半。而我所在的化机院的获奖研究成果“Lan–5”硝酸酸洗缓蚀剂却仍然锁在保险柜中。于是，我在团委书记的任上，带领7名共青团员，借款1万元，创办了我国第一家专业化学清洗公司，这就是现在的蓝星的前身。蓝星的前10年，靠一项清洗技术带出一个产业。蓝星以一项清洗缓蚀剂技术起步，从清洗第一把茶壶赚2角钱开始，洗管道，洗青海至格尔木400公里的输油管线，洗中国第一个实验载人宇宙飞船“神舟号”发射设施……蓝星几乎包揽了国家“七五”至“九五”计划期间所有乙烯和大化肥装置的开车前清洗。10年间，蓝星成长为世界规模最大的清洗工程公司，开创了

5、我国现代化工业清洗产业。尔后的10年里，蓝星总共收购了107家濒临破产的化工企业，涉及资产总值150多亿元，员工3万人，业务是化工、汽修等领域，分布在全国10多个省。通过重组整合，蓝星利用自己的优势，提高被兼并企业的竞争力，也在帮助困难企业解困的同时成长为资产200亿元的大型国有化工企业。《季刊》：进行海外并购是出于什么样的考虑？任建新：我们对全球发展战略的重视是出于公司自身发展以及中国化工新材料产业发展的需要。缺乏技术来源、产业化水平低是长期困扰中国化工新材料发展的瓶颈。而另一方面，全球产业布局不断调整，亚太地区成为化工投资热点，中国也已成为并将

6、继续是国际化工投资热土。这为我们在全球范围内获取资本、技术和资源提供了机遇。预计到2010年，亚洲在世界化工市场需求所占的比重将提高到38%，产能将超过20%。从全球化工领域来讲，我们给自己的定位是行业中后来者、跟随者，需求和机遇迫使我们把眼光投向海外。国际并购是我们后来居上的一条捷径。我们希望能抓住全球化学制造业向中国转移的机遇，通过并购获得海外企业的技术、管理和市场资源，最大程度地发挥与国内企业的协同效应，在提升我们的技术层次的同时，也满足海外企业战略调整和产业转移的需要，满足海外企业股东和管理层的需要。《季刊》：为什么选择收购安迪苏和凯诺斯等

7、海外大型化工企业以及罗迪亚的有机硅业务？任建新：我们选择并购对象都有战略目标，原则是要有协同效应，实现双方企业价值增长，保证未来竞争优势。我们从2003年开始与安迪苏联系，想引进其技术改造停产多年的天津1万吨/年蛋氨酸装置，但一直未果。蓝星与罗地亚公司的渊源也很深，也是合资伙伴。我们对这些公司进行了数年之久的长期跟踪，全面了解了它们的产能、技术、市场、前景以及历史文化背景。我们始终认为，安迪苏、罗地亚、凯诺斯都是十分受人尊敬的特种化学品公司，完成并购实现了扩展新市场的愿望，对我们本土企业全面提升国际化水平、提升管理水平很有帮助。2006年1月，蓝星

8、成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资者。同年10月，蓝星顺利地收购了罗地亚公司的有机硅业