中化集团--任建新

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1、任建新一面是极尽亲和、“见佛就拜”；一面是自信、铁腕。成功兼并逾百家国内公司和4家西方企业，并成为黑石的亲密伙伴……中国最不为人熟知的整合之王的幕后故事在中国所有大型国企的领导人中，任建新始终像是个异数。他26岁开始创业，早期经历就像是硅谷创业家们的“车库故事”，由此开创了中国现代清洗工业；32岁时就做了第一次并购整合，迄今已收购107家国内企业和4家西方公司；他从未在中央部委任职，但却成了一家国资委直属的大型国有企业领导人；他没有受过西式教育，英语也不熟练，却能和华尔街以及中国的银行家们称兄道弟。这位中国化工集团的总经理有着两张面孔。一面是极尽亲和朴素，知恩重义：当1995年他一手

2、打造的蓝星集团从兰州迁入北京时，为随同前来的1800名员工妥善解决了包括住房、配偶工作和孩子上学等一系列问题；有时，他会诚恳邀请摩根士丹利CEO约翰·麦克（JohnJ.Mack）和黑石集团中国区主席梁锦松之类的人物品尝他的“马兰拉面”；当2003年他在华尔街逐家拜访投行时，给他印象最深刻的是雷曼兄弟，因为该公司名字中有“Brother”一词。而另一面，任的自信、铁腕，在收购整合国内外企业时又展现出极强的进取姿态。1996年，他赌上当时蓝星所有的流动资金收购江西星火化工厂，进入此前他一无所知的有机硅领域，并将之发展成中国现在最大的有机硅生产商；在收购法国安迪苏（Adisseo）后，他大

3、胆撤换CEO，就是“想让人知道，我‘能’免他”。任堪称中国的“整合之王”，2月20日，在接受《环球企业家》独家专访时，他透露在下一步的收购名单上，现在已有10几家目标对象。在外界看来，一向低调的任建新有着怪异的商业逻辑。任真正在国际上第一次引起注意是2003年发起的对韩国双龙汽车的收购，但让他声名大振的却是因为市场的看不懂：一家中国的化工企业为什么对汽车感兴趣？西方分析师只好把它当作是中国人非理性投资的又一例表现。（请情请登录Gemag.com.cn查阅2004年3月号《收购双龙汽车的人》一文）熟悉任的人说，他不贪财，当年放弃把蓝星民营化而主动并入国有企业即是例证。他至今只领取20多

4、万元人民币的年薪，也对高尔夫等富豪游戏不感兴趣。外界只好将之解读为，他有更大的政治抱负。对此，任向《环球企业家》坦承：“我绝对不会去当官。把企业—不说干好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想当官又想干别的？做人不能太贪心，要知道自己究竟想干什么。”看起来，任真正想谋求的，是过往的一切对自己的一个证明。去年9月，现在已归属中国化工集团的蓝星集团出让20%股份，引入黑石集团（Blackstone）6亿美元战略投资。在解释这一引资原因时，任特意提到，这是想“让市场来证明蓝星是一个有价值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买”。不难看出，任始终在意的，是市场和外界对其价值的承认

5、。任可被视之为新一代国企领导人中的代表人物。虽然他亦懂得如何与一个传统体制打交道，“见佛就拜”；但与过去那些在意自己行政级别的国企管理者不同，任更有商业雄心，更有全球化思维，也更懂得如何扮演华尔街银行家们眼中的亲密伙伴，并寻找在一个新世界里赢的可能性。超级低调今年1月刚满50岁的任建新劲头十足，脸色红润，每天坚持着步行5公里上班的习惯。在过去20多年时间中，他依靠1万元借款和一项专利技术起步，开创了我国工业清洗和水处理工业。之后以国企脱困为突破口，并购了107家国有化工企业，把蓝星发展成了中国规模最大、实力最强的化工新材料龙头企业。后主动请缨，在2004年5月以蓝星集团和昊华集团为主

6、体，组建成立中国化工集团，成为这一原本分散弱小的产业领域的新王者。任最大胆的一次出手即是发起收购韩国双龙汽车。2003年12月，此前在国际市场藉藉无名的蓝星突然宣布与双龙在韩国汉城签署谅解备忘录，将收购双龙汽车48.92%的股权。当时，与其竞争的不仅有国内的上汽集团，还有通用、雷诺等跨国公司，蓝星却在宣布收购计划后，很短时间内就与双龙债券团达成一致，并被确定为最优先的买家。这次被视为冒进之举的收购意图，事隔4年后，任建新才向《环球企业家》和盘托出其背后的详细构想。“主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业，它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入

7、不了汽车领域。”任建新说。任的想法是，自己拥有一家整车制造企业，这样不仅可解决这35家企业的销路问题，还可将之打包放进双龙，回收一部分收购资金。而原来配件厂腾出的大量土地又可以转手出售，这样所有资产都能被盘活。但最后，收购双龙的计划却因主管部门未放行而被迫放弃。尽管如此，蓝星却因此在国内外声名鹊起。及至2006年，任建新再次出手，连续完成了三项大规模的海外收购，创造了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月，蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业