第十一单元哈佛经理手册--第03章哈佛经

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1、会务准备　　主席应如何控制会议以增进其实效？谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制！为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：　　(1)会议目标的设定；　　(2)与会者的选择；　　(3)会议时间的选择；　　(4)会议地点的选择；　　(5)会议场地的布置；　　(6)议程的指定；　　(7)会议通知的派发；　　(8)开会前的最后审查。　　会议目标的设定　　决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：　　1.会议目标必须用书面列明　

2、　许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。　　2.会议目标必须切合实际　　所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相

3、当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。　　3.会议目标必须具体而且可以衡量　　含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5%降低至3%”，则上述缺点将不复存在。　　4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”　　“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。

4、以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。　　与会人员的选择　　会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀请下列两类人士与会：　　1.对实现会议目标有潜在贡献的人　　会议既然是以目标的实现为导向，因此主席在决定与会者人选之际所应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。

5、这样做，将可免除他们出席会议。　　2.能够因参与会议而获得好处的人　　让这些人参与会议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而只在会议之后，将开会的结果通知他们。　　主席对于难以分辩是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。　　需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：　　(1)会议的成本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。　　(2)在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将随之减少。　　(3)与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与会者只有3个人的时候，沟通渠道只有6个

6、；与会者增至4个人，沟通渠道增至12个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。　　一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5～7人。因为在这样的人数下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与会人数甚多，譬如多至20人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方式，处理各种议案。　　一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，没有兴趣的出席者会造成妨碍。　　要把每一位参加会议的人都看

7、作资源。资源的利用应按照需要，而不是多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目的。　　为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能认为是当然的，也不能假定其个人目的和公司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定的会议目标。　　要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什么参加。下面是请你考虑的一些因素：　　(1)参加会议的人将