供应链合作伙伴关系的构建和管理

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1、供应链战略合作伙伴关系的构建与管理综述摘要：供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容，本文分析了供应链战略合作伙伴关系的特点，论述了供应链战略合作伙伴的评价与选择，并从信息交流、知识共享和激励措施等方面研究了供应链合作伙伴的协调管理，从而确保真正实现供应链战略合作伙伴的共同利益。关键词：供应链战略合作伙伴关系　评价选择协调管理信息共享　逆向选择前言：历史进入二十世纪九十年代后,随着经济全球化进程的加速和需求多样化趋势的加强,企业间的竞争日趋激烈,市场不确定性急剧增加,使企业处于日益复杂多变的经营环境之中。企业仅靠自身已无力应对激烈的竞争,而应借助供应链的力量,整合各成员企业的

2、优势资源,形成整体竞争力。因此,必须摈弃“以企业为中心”的传统管理模式,代之以现代供应链管理模式。供应链管理的核心是“合作”。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系,即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标,共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。但由于供应链的成员企业都是独立的利益实体,他们的关系本质上仍然是委托代理关系,个体理性可能会导致机会主义行为,这是困扰合作并可能导致合作失败的主要因素之一。由此,研究供应链战略合作伙伴关系构建和管理问题,具有理论和实践意义。　　　　供应链战略合作伙伴关系的定义及与传统关系的区别（一）定义　　供应链合作关系（SupplyChain

3、Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业

4、的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。（二）与传统供应商关系的区别6　　实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。　　在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。　　　　　　　　　供应链战略合作伙伴关系的构建　　供应链战略合作伙伴关系构建的流程，主要包括：分析市场竞争环境，

5、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。（一）合作伙伴的主因素分析　　合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。（二）选择合作伙伴的标准选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳

6、定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。基于动态联盟的研究。动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(AgileManufactur-ing)的概念。敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概

7、念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。（三）综合评价指标体系的设置原则　　系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前6的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层