任职资格标准培训-华为

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1、任职资格标准测评培训2任职资格标准测评培训内容任职资格管理概述角色分析与职业发展通道任职资格标准设计——专业能力任职资格标准设计——素质能力任职资格测评工具与方法任职资格在“选育用留”中的应用3内容概述4任职资格管理华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是

2、高成本。--------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。——华为公司总裁任正非（2001年）5明确员工职业发展通道、提供成长阶梯6IBM日本公司员工职业发展通道TheprocessesforMovingbackandforthbetweentheDualLadderIBM

3、公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系Staffcareer(专业渠道)DE/Fellow(终身技术专家)ProgConsu(STSM)l10(顾问级<或系统级>技术专家)Sr.Engineer9(资深技术专家)Adv.Engineer8(高级技术专家)StaffEngineer7(专业技术专家)Engineer(工程师)6Management(管理渠道)Director/VP/GM(总监/副总监/常务主管)Department-Manager10(部门经理)Function-Manager9(

4、职能经理)8Manager(经理)Band(级)7知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。知识技能社会角色、价值观自我形象品质动机能力特征—冰山模型8能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合·技能：重复运用知识及才干的结果能力·个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度·知识：从经验、学习及观察

5、中发展及获得的信息·才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力9IT部能力要求－素质能力、专业能力能力模型技术总监软件开发经理系统维护经理网站主管软件主管网页程序员系统分析员分析程序员程序员网络管理员数据库管理员计算机维修员素质能力客户导向444444222222精诚协作444443332222积极进取322222222222立足创新443343222222求真务实322222222222正直诚信444444444444团队沟通333331321111能力模型技术总监软件开发经理系统维护经理网站主管软件主

6、管网页程序员系统分析员分析程序员程序员网络管理员数据库管理员计算机维修员专业能力IT规划442141422111架构设计442141422111硬件维护434231322424网络构建443241332312平面设计111422111111版面设计11142211111110IT工程师能力要求—素质能力、专业能力能力模型资深专家专家高级工程师工程师助理工程师素质能力客户导向54321精诚合作54321积极进取54321立足创新54321求真务实54321正直诚信54321团队沟通54321能力模型资深专

7、家专家高级工程师工程师助理工程师专业能力IT规划54321架构设计54321硬件维护54321网络构建54321平面设计54321版面设计5432111能力根据以下原则进行层级划分及评分展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念初级水平（1分）Knowledgeable能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验中级水平（2分

8、）Experienced能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力高级水平（3分）Advanced能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力专业级水平（4分）Expert12能力标准个人之间的沟通在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观