浅谈电力施工项目管理改革与创新

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1、浅谈电力施工项目管理改革与创新浅谈电力施工项目管理改革与创新随着我国经济体制改革和对外开放的深入发展，全国统一开放的基建市场已经初步形成，并将很快与国际基建市场融为一体。施工项目管理如何进一步顺应潮流，改革创新，加速与市场机制接轨，与现代管理接轨，与国际基建水平接轨？已成为摆在我们面前的重要课题。  一、电力施工项目管理的现状与困扰  我国从80年代末开始推行项目法施工，90年代中期开展项目经理培训。经过十多年的探索努力，电力施工项目管理已经逐步推开，但发展水平不尽人意。不足表现是：实现程度低，管理水平低，市场适应能力低

2、。其原因是多方面的。  （一）计划模式的困扰。目前，电力施工项目管理模式很多，其中典型不妥的有两种。一种是以包代管。其特点是：企业充分放权，项目高度自主。项目部兼有成本中心和利润中心双重职能；拥有人、财、物等各种生产要素；项目经理拥有除领导干部任命权以外的绝对自主权。这种模式的项目管理，只能依靠项目经理的基本素质来维持，弄不好就会滑边，甚至出现项目亏损、人员腐败等问题。另一种是以管代包。其特点是：企业高度集权，项目按令办事。项目经理由企业领导兼任，项目管理计划指令由企业发出。项目部只是企业的管理层和执行层，既没有形成承包

3、责任制，也没有明确的指标约束，责权利严重不统一，无法实施统一管理。分析这两种模式，前者类似于企业的二级机构，后者还不及企业的一个职能部门，两者都不符合项目管理的基本要求，更不符合市场机制的客观规律。追根究源，二者无不打上计划经济模式的烙印，没有跳出一统就死，一放就乱的怪圈。  （二）市场价格的困扰。纵观现阶段的电力施工项目，特别是火电项目，经济效益高的不多。一个工程结束，施工企业顶多剃个“平头”，甚至入不敷出，即使赚钱也是微乎其微。为什么呢？原因可用一句话概括：招标价格背离工程价值。随着工程招标投标的铺开，招标价格完全依

4、赖市场调节，而国家主管部门在政策指导上，没有充分考虑施工企业在市场经济条件下的新增成本及合理利润，市场也没有中介机构鉴定工程标底的合法性和合理性，业主在招标中可以不受任何制约地对工程价格一压再压，只要自己少投入，不顾他人饿“肚皮”。施工单位呢，为了争夺任务，投标时也在互相“残杀”，你不压价他压，结果是你不中标他中，导致招标价格对工程价值的进一步背离。面对这种“少米之炊”，施工企业只能精打细算，量入为出，这样既影响项目管理的质量和水平，又影响施工企业的生存与发展。  （三）传统习惯的困扰。在施工企业，有很多传统的施工方法和

5、管理方法，至今仍然不失其实用性，但也有不少做法已经与科技发展和市场经济不相适应，一定程度地阻碍项目管理水平的提高。突出的现象有：人为因素多，管理决策上缺乏科学的预测分析，领导干部往往凭经验“拍脑袋”，跟着感觉走；人工手法多，技术管理和经营管理多数沿用人工办法，人工统计数字、人工核算成本、人工传递信息等等，信息网络化、自动化程度很低；人海战术多，新建两台30万机组工程，有的施工单位使用基本职工不下两千人，使用农民工和临时工与基本职工的比例在1：2左右不等，施工调度及工程管理缺乏科学性。  二、电力施工项目管理面临的形势与压

6、力  近年来，我国基建体制和电力体制改革不断加快，电力施工企业处在改革前沿，项目管理面临种种压力，可谓举步维艰。  （一）企业经营的压力。我国电力施工企业大多成立较早，尤其是火电公司，历史长，人员多，负担重。这是制约施工企业、也是制约项目管理适应市场要求的一大难题。安徽电建有两个火电公司，在职职工高峰期约8500人。经过近几年的减人分流，现已降至3600人，减员58%，这个幅度不可谓不大了。但是，在职、退休、内退职工上万人的负担，依然背在企业身上，职工不仅要吃饭，而且要吃“药”，企业有限的任务创造的有限效益还得大家分着吃

7、。有的单位把职工分到项目部，致使项目部人员过多，人工费超出预算；有的以合同价格为基准按比例从项目部抽取费用，用以发放其他职工工资；有的项目结束了也不撤人撤点，由项目部继续负担。“大锅饭”没有打破也无法打破，内部劳务市场没有形成也无法形成。这种情况给项目管理造成了无法排解的压力。  （二）市场竞争的压力。改革开放以来，我国电力增长幅度一直在12%左右，连续12年装机容量达到1000多万千瓦。但随着国民经济和科学技术的发展，高科技产业和服务业比重逐年增长，电力单机容量逐步增大，水电比率逐年提高，施工队伍素质、施工机械化和自动

8、化水平大幅度上升，因而施工项目，特别是火电项目“僧多粥少”的局面非但没有缓和，反而日趋严重，市场竞争更加激烈。在招标投标过程中，业主单位不仅要审核施工企业的资质条件和施工能力，更要考察项目管理的水平和实绩。一个项目，管理水平上不去，管理目标实现不了，不仅影响企业的实绩和效益，而且影响企业的市场信誉和竞争力。这种外在延