erp为东阿阿胶舒筋通脉

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1、ERP为东阿阿胶舒筋通脉　　竞争压力是东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）决策者最终决定实施E变革的主要动因。目前全国生产阿胶的厂商有几十个，都在使出浑身解数，提高市场份额，而中国加入WTO后，他们又将面临国外医药生产商的大举进攻，国外医药公司拥有雄厚的资金实力、先进的技术和经营管理经验。届时，国内医药行业的市场竞争更将白热化。　　东阿阿胶拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产基地，于1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，累计融资5亿多元，东阿阿胶主要生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品

2、40余种，有员工2000余人，总资产达8.89亿元,企业属于流程型行业，但又有离散型的特征。　　变革动因　　如何提升企业核心竞争能力成为东阿阿胶要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。　　与此同时，公司业务的高速增长也使东阿阿胶迫

3、切需要改造系统。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持东阿阿胶在国内阿胶市场老大的领导地位，公司果断决定通过实施ERP，进行E变革。　　选型波折　　早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就决定实施ERP系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶却经历了不少的波折，也有失败的教训。由于对ERP了解得不够深入，企业在ERP软件的选型上，疏于调查和科学论证，

4、结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了他们以后实施ERP的士气，使他们产生了畏难情绪。　　在第二次的ERP选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，并制定三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较，甄选出技术、功能一流，并适用于企业自身行业特点的ERP产品；二是认真考察ERP生产厂商，这主要是考虑到ERP实施的难度较大，软件商如果缺乏经验或没有长远发展战略，对实施企业来说，风险都是巨大的，三是避免软件选型流于形式，避免徇私舞弊情况

5、发生。　　经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，东阿阿胶最终选择了和佳ERP。和佳ERP不仅可以运行在WindowsNT+SQLServer等小型平台上，而且可以运行在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。东阿阿胶负责人说：“和佳ERP是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，成功大中型企业用户超过50余家。它能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，特别是和佳采用特殊的计算机方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的技术难题，因此成为我们的首选。”　　实施过程中的问题及解决办法　　基础

6、数据收集困难由于基础数据的收集要占整个实施工作量的70%以上，许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给一线业务人员造成了很大压力，实施进展缓慢。更糟糕的是，有的一线人员为了“应付”实施人员，不能保证数据的真实与可靠。这时，以集团秦玉峰副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，秦玉峰十分熟悉企业的业务流程，具备丰富的基层管理经验，又熟悉ERP基本理论，在企业中威望较高。秦玉峰领导实施小组从基础数据处理入手，联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率进行。　　业务流程重组缺乏

7、成效　东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥。为了保证业务流程重组体现ERP的管理思想，集团总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适