招聘模块培训(ppt 44页)

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1、招聘2010北大纵横管理咨询公司招募甄选招聘管理总论人事部门困境的自身原因人力资源职能的关系招聘的重要性招聘的目的人力资源规划导读传统人事部门不受重视的自身原因传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才人力资源部门和用人部门有效沟通,招聘到合适人才人员配置合理，各类人才职业发展通道

2、多样化前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置人力资源管理各项职能形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展招聘的重要性一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功的开始三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%；招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合

3、格员工会产生巨大的额外费用：直接费用招聘员工不合格效率低（损失）增加培训（费用）效率仍然低调岗适应期（效率低）增加培训费用仍不适应辞退（辞退费用）缺员增加的加班费重新招聘费用培训费用等间接费用以上过程产生的额外管理费用招聘的目的招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工员工适合岗位的内涵：能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐发布招聘广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成为衡量招聘工作绩效的因素，它们只是为招到合适员工这一目的服务的过程

4、和手段。在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象宣传的情况例外）衡量招聘工作绩效的指标应是：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化人力资源规划招募甄选招聘管理总论规划流程规划方法目标设定规划措施导读现有业务人员需求现有人员人力资源结构人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年龄职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划战略规划人力资源预测流程人力资源供需预测需求预测供给预测主观预计法：各用人单位根据本部门未来各时期业务量增减情况，凭自己的经验和直觉，提出所需人员的数

5、量和要求，再由人力资源部估算平衡，最后由高管决定。规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，效果好专家预测法（德尔菲法）：聘请一线管理人员、高层管理者或外部专家以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测。费用高，用于新项目的预测较好。趋势分析法：根据公司业务发展和人力资源的历史情况比较进行分析。人力资源与公司业务量的比例关系较明显时效果好。内部供给：考虑轮岗和公司继任计划外部供给：充分考虑行业、其他企业和地理位置的影响超声电子(或子分公司)员工流动情况矩阵2006年2005年1234567891.销售人员2.技术人员3.职员4.基层管理人员5.中层

6、管理人员6.高层管理人员7.操作工人8.后勤人员9.不在企业中招聘目标设定2005年现有离开或内部流动预计预计2006年目标招聘或辞退1.销售人员2.技术人员3.职员4.基层管理人员5.中层管理人员6.高层管理人员7.操作工人8.后勤人员减少预期出现的劳动力过剩的方法方法速度员工受伤害的程度直接成本1裁员快高高2减薪快高低3降级快高中4工作轮换快中等中5退休慢低低6自然减少慢低低7再培训慢低高避免预期出现的劳动力短缺的方法方法速度可回撤程度直接成本1加班快高高2临时雇用快高低3外包快高中4再培训后换岗慢中等高5减少流失数量慢中等中6外部雇用新人慢低低7技术创新慢低高人力资源规划招募甄选招

7、聘管理总论招聘依据对招聘者的要求招聘渠道导读招聘依据：职务说明书一、基本资料职务名称所属部门直接上级职位所辖人员工资等级工资水平定员人数二、工作描述工作职责工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等）工作结果工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息说明三、任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求四、工作环境工作场所工作环境的危险性职