论中国企业战略管理之道.doc

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1、论中国企业战略管理之道这是一个充满商战传奇的世纪之交：因秦池标王的昙花一现，在中国大地广告策划成功的一片喝彩声中，新闻媒介开始关注龙头企业背后的有限资产资源；因何阳点子大王的“指点”浪潮，在摸着石头过河的中国抢滩企业中，经营者开始关注中国策划业背后的虚虚实实。由于格兰仕集团低成本扩张策略的一举成功，使正在研究“海尔管理模式”的专家学者，纷纷调头聚焦“格兰仕经营模式”，也由于近期诸如联想等国内知名企业在海外的并购行动屡屡受阻，使一直倡导企业“走出去策略”的中国政府官员也开始冷静思考“国家策略”，等等。一幕幕，一个个有着不同性质、背景的中国企业

2、有国企、有民营、有合资、有独资，你方唱罢，我登场。目不暇接的精彩故事背后，都透射出神秘莫测的战略战术谜团。孙子曰：“多算胜，少算不胜”，老子则曰：“道可道，不可道”。战略一词源于军事。顾名思义，即是战争谋略。是与从局部出发的战术相对而言。被应用到现代商战中，也只有四五十年时间，企业战略管理主要包括战略规划的制定、战略的实施执行、战略控制、战略修订与战略转移的完整过程。它的最显著特征是：全局性、长期性、关键性与权变性。企业战略管理就字面与概念而言，即使是土生土长的中国民营企业主，即使不能言传，也能意会。只是中国改革开放二十多年，在具有中国特色

3、的社会主义市场经济中，成长起来的具有中国特色的民营企业家们因其政治与社会背景特殊而令其“战略管理”略显特殊罢了。但国内却有一些专家学者对照西方企业标准认为：土生土长的民营企业家的兴起，多因时运机遇凑合，而非得益于科学有效的战略管理或称“经营策略”云云，殊不知顺应时势与把握机遇便是成功战略管理的重要前提。协调各种复杂矛盾，确保可持续发展潜力正是战略管理的核心要领。在这些方面曾经作为《深圳十五年成就展》典型企业的深圳南通北洋（集团）公司，为我们提供了中国民营企业，既具有普遍性，又具特殊性的经典案例与理论依据。尤其是在立足全局抓关键，着眼长久善应

4、变方面，对立与统一关系的把握与驾驭上，更是体现了中国企业家精于谋划，善于统筹的商战特点。现特论述如下：（一）统览全局重在外部环境分析八十年代末、九十年代初，中国的经济、技术、政治及社会文化环境的急剧改变，对于蜂涌下海经商的先行者来说，既是机遇又是挑战。尤其是在改革开发的前沿阵地深圳特区。能否及时捕捉环境变化与市场空白，直接决定了创业者的事业成败。1990年，南通北洋企业，正是因为缺乏对国内外伞业市场与产业结构的调研分析，仅靠几家知名台商的来料加工合作协议，便匆匆筹资扩厂，才酿成了年初上马，年末下马的悲剧。值得庆幸的是，南通企业因为留下了一批

5、最真诚的的业务骨干队伍，转身又踏上了长达数年的艰难探索之路。4首先，是当时对中国伞业市场进了深入地调查分析。初步发现：九十年代初的中国日用伞市场日趋萧条萎缩，中国几大老牌制伞工业公司则日趋衰落而无所作为。与此同时广东旅游品市场却方兴未艾，但外资加工企业因不熟悉大陆市场而不敢问津。为了及时抢占旅游礼品市场的这一空白，南通企业倾巢出击，将丝印有美人图、世界地图及企业标志的虎牌礼品伞全面推向市场，但一次又一次地市场摆摊滞销与各大商场的频繁退货，迫使我们又进行深入的反思与检讨。结果又发现：深圳作为新兴的移民城市，个体商贩蓬勃发展，外商投资热潮一浪高

6、过一浪，广告产业正在生根萌芽，如果将未来发展战略定位在旅游礼品市场上，则不论产品如何革新，都只能抢占一部分日用伞市场空白而已。但如果将企业的生存与发展战略定位在新兴的“广告媒介”上，则完全可以开辟出一翻广阔的新天地。也就是在这个时候，中国的第一把手绘广告太阳伞正式登场了：推销人员的推销从各大商场转向路边商贩，印有南通北洋企业标志的大伞一把一把地插满了深圳大街小巷。业务骨干则从旅游公司的大门转向了各大知名企业的办公室，开始一个又一个地向客户讲解“广告太阳伞”的新概念与新功效。到1994年，印有南通北洋企业核心标志的“阴阳八卦图”，广告伞几乎已

7、经铺满了整个珠江三角洲，真可谓妇孺皆知。强大的推销队伍与“以伞推伞”的推广策略，也很快让国内外企业，不管是同行还是竞争同行，都重新审视广告伞这个新行业，与南通（北洋）这个新企业。由此可见有效的战略有赖于有效地预测与捕捉公司战略环境的相关变化。更需要通过不断地探索尝试来明确摇摆不定的战略定位。但要确保企业战略的如期实现。关键还要通过有效整合人才、资金等有限资源，与协调矛盾的各种行之有效措施的落实。（二）抓住关健重在矛盾管理关键性又称针对性，是指哪些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节，包括环境的机会和威胁、自身的优势和劣势。然而对于一

8、个刚刚起步、刚刚打开市场的民营企业来说，在发展的过程中，能否有效的协调企业错综复杂的内外部矛盾，整合有限资源并集中于哪些最重要，起决定作用的环节和支点上，并通过核心竞争力的形成来