企业发展战略规划 c企业战略规划

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企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 企业发展战略规划C08企业战略规划C08企业战略规划第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题109 我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济的迅速发展，也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。同时，我们必须看到，我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题，这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈，只有清楚的了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。1．中国的企业为什么做不大与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强”，于是又有企业一窝蜂的跟随。没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企业怎么可能真正做大？在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。第一个理论：“因为优秀所以难以卓越”这给中国的企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国人是一条龙”，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”，众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越。109 第二个理论：是卓越的定义作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平的３倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样的标准。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。2．中国的企业为什么做不长世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。我国改革开放20多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜。为什么会有这样的现象？一个重要的原因就是企业没有经营管理好。109 3．中国的企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”。我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？怎么放？什么才是合适的度？一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但是变成跨地域企业的时候，应当怎样管理？中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌，为什么？我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题。中国企业存在的具体问题“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样的例子并不少。西部牛仔现象109 在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。图1-1沟通不畅的演变过程有效授权困难企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。109 1．中国企业授权的两个前提中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。2．授权的三种模式命令式授权命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议的权利。命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情。109 层级式授权层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。【案例】一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权，但是却分为不同级别，如部门经理一次可以花费500元钱，总经理则可以花费1000元钱，这就是明显的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的要是一不小心花费了800元，那么多出来的300元怎么办？自掏腰包？不会，经理很可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是“上有政策，下有对策”。目标式授权目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。企业首先要确定整体发展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。109 【案例】一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢？方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补上，这样做的目标只有一个：切实完成企业交给你的工作任务。所以一些国际企业的CEO常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。109 【自检】请您判断下面的授权分别属于哪种模式？A．张经理对下属小王说：你去写一份有关产品的市场报告，3天之内交给我。B．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员工最低。D．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。E．部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办。F．李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力实现目标，以达到双赢。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1管理体制不科学1．忽略对管理体制的学习和设计中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。109 2．管理体制混乱“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展，世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。突破企业成长极限企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展。总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”。1．第一阶段企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”。109 2．第二阶段在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业非常突出。3．第三阶段在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义”。前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段。4．第四阶段第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。【自检】109 【本讲小结】本讲的主要内容是分析中国企业管理存在的问题。首先，讨论了我国改革开放20多年来众多企业整体存在的问题，即三个为什么：为什么中国的企业做不大？为什么中国的企业做不长？为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮？然后，一一讲解了企业存在的各种具体问题，包括：“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学。最后，指出企业在不同的发展阶段有不同的目标和动力，企业必须突破各个阶段的成长极限，才能得到更大的发展空间。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲现代企业管理概述（二）【本讲重点】1.企业管理的核心基础2.危机管理的内涵3109 管理系统导入的误区企业管理系统概述1．企业管理系统的定义企业的管理系统包括企业的规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制度等等。一套科学的管理体系能够为企业最大程度地节省成本，激发员工的工作积极性，帮助企业创造最大的效益。2．企业管理的意识基础任何一种管理体系都有其意识基础，只有先了解意识基础才能找到着力点，否则只能事倍功半，劳而无获。【案例】某公司的人力资源部经理抱怨说：‚公司非常重视管理，进行了大量的投入，市场上一有优秀的管理书藉就马上买回来，有优秀的管理课程就组织员工去学习，有优秀的管理体系也是立即引进，可是花了这么多人力、物力、财力，所做的工作收效却甚微，员工们越来越不相信管理体系，简直是变成了‘狼来了’109 ，为什么会这样呢？‛专家问：‚你们公司整个管理体系的意识基础是什么？‛经理茫然：‚我只听说过美式管理、日式管理、中式管理，没有考虑过管理的意识基础是什么？‛下面我们分别介绍中式管理、日式管理、美式管理的意识基础。中国企业管理强调主人公意识建国50多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识”，这确实能在一定程度上激发大家的积极性，但是很多人认为既然是主人，那就不需要管理了，因此中国企业的管理一度很混乱，可以说主人公意识是中国企业管理的一个弊端，我们强调了这么多年的“主人公意识”，却并没有把企业管理好。109 日本企业的管理核心是保险意识日式管理有世界知名的五个法宝，分别是：第一，终身制，即员工一旦进入公司，只要不犯大错误、公司不倒闭，那么就可以在公司工作一辈子；第二，缓慢晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般的快速晋升，必须有一定的工作年限，取得了一定的工作成绩才能晋升；第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作几年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位思考；第四，质量圈，即强调产品的质量，也强调员工的质量；第五，集体决策，通过集体的力量来取得更大的进步。日式管理的核心基础是第一个法宝，即终生制，企业用保险意识来换取员工的忠诚，可以说是比较成功的，日本企业的员工队伍一般都比较稳定。美式管理的核心基础是危机意识美式管理的核心认为一个企业要想真正获得有序的发展，就必须把企业和全体员工置身于危机之中，在危机中获得生存和发展，这就是美式管理的核心——危机管理。《谁动了我的奶酪》一书曾风行世界，关键原因就是这本书的作者用简单的语言说出了美式管理的核心。最近几年的企业调查发现，世界500强企业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是下降，可见，危机意识更能有效地促进管理。战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向的财务管理等等一系列目前国际上普遍采用的优秀的管理模式都首先建立在危机意识的基础上，因此企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系，关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。危机管理的内涵109 【案例】世界首富比尔〃盖茨有一句名言，‚微软离破产只有18个月‛，作为世界上最强大的企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业的管理体系中确实占据着核心地位。当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说‚儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你‛，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：‚在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。‛通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思想缜密。第3讲现代企业管理概述（三）【本讲重点】企业管理的初级阶段企业管理的高级阶段企业管理的初级阶段109 企业管理的层级我们可以把企业管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。1．经验管理中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。2．效率管理“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。109 【案例】深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？3．成本管理目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分，真正要大规模地控制成本，就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低”的优势全部抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。109 4．质量管理关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？【案例】沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。5．人性管理近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，可是却可以用最简单的办法管理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干，第二个问题解决愿不愿意干。这两个问题都解决了，人也就能管理好了。6．知识管理有的企业常常会遇到这样的问题，企业的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。可以说，中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。109 7．创新管理创新目前是一个时髦的词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个想法，每年都有创新，今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断的变，最后自己都不知道，到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的，不能随便以创新的名义更改。8．文化管理广义上理解，文化是人类生存和繁衍的模式。按照这样的逻辑，如果文化是先进的，能够与时俱进，那么民族和文化就可以生生不息地向前发展，不断的繁衍；反之如果文化是陈旧落后的，那么文化和民族将会同时消亡。同样，企业文化是指企业生存和发展的模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支持什么，不支持什么。9．战略管理战略管理是最高级别的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的发展方向，我们必须以战略意图为核心来管理企业。109 【案例】20多年前美国和日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是怎样的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。图2-1企业管理的层级递增图109 【自检】请您根据企业管理级层表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。1．企业在哪些阶段做的好，有什么经验？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．企业在哪些阶段做得不够，需要怎样加强和改进？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．还有哪些管理阶段根本就没有建立起来，企业打算怎样着手去建立？@_______________________________________________________________________________________________________________________第4讲现代企业管理概述（四）【本讲重点】企业管理的系统管理系统导入简图企业管理的系统109 企业管理系统分类企业管理从原则上可以分为五大系统，分别是：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理。五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体的管理模型。发展战略规划发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。规范化管理规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和管理控制等，其关键词是数字化管理。人力资源管理人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化。市场营销管理市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。109 财务管理财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益。五个管理体系中最关键的系统是发展战略规划，其他的四个系统都是为了支持整个企业的战略意图和战略目标的实现。但是目前，我国企业管理的核心一般是财务管理，以财务为核心是绝大部分中国企业的特点。在《穷爸爸，富爸爸》一书中，作者阐述了这样一个道理，穷富之间真正的区别不在于你口袋里有多少钱，而在于你的思维模式。如果你的思维模式是富人的，即使现在没钱也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；而如果你的思维模式是穷人的，那么不管给你多少钱，你最终还是穷人。企业管理也一样，如果仅仅以财务为核心，最后企业还是会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决企业的财务问题。如何导入企业管理系统管理系统导入简图不少中国企业都愿意花力气导入世界先进的管理系统，可是往往却不小心进入了各种误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费。109 下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单明了地说明企业管理系统的程序。在这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系统、人本管理系统和危机管理是平台，整个企业的管理系统能够循序渐进按部就班。图2-2企业管理系统导入图【自检】中国农耕文化的启迪。中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以农耕文化为指导，而农耕文化必须务实，脚踏实地。请思考：中国是一个农业大国，为什么我们在管理企业的时候却常常‚不农民‛？109 【本讲小结】本讲的主要内容是建立科学的管理机制。首先介绍了企业管理系统的定义及其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意识基础，重点分析了危机意识的作用和内涵，指出企业的管理体系应当建立在危机意识的基础上。然后，一一讲解了企业管理的九个层级，依次是：经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。最后，介绍了企业管理的分类和管理系统的作用力，指出企业在导入管理系统时存在的误区，并用一张管理系统导入图简单明了地说明企业管理系统的程序。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲企业战略规划概述（一）【本讲重点】中国企业的问题几个关于战略的问题109 在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体系，必要的一个前提条件是建立健全企业发展的战略规划系统。这一部分我们将重点讲解企业发展战略规划的相关知识。中国企业的问题1．中国企业存在的问题我们已经详细探讨过中国企业存在的问题，主要问题有：约80％的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的“一抓就死”。另外20％的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。约80％的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外20％的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续发展。109 中国企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”，20多年来无数企业前赴后继，不断掉进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。109 2．案例分析下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。【案例】案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30％，排名第一，目前企业遇到了‚成长天花板‛，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。几个关于战略的问题109 企业发展战略规划的认知战略规划的定义战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？【案例】某大企业的高层管理者得意地说：‚我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。‛别人问道，‚那你们战略规划的核心内容是什么？‛他回答：‚我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！‛‚完了？‛专家问。‚完了！‛这时专家摇头说：‚你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。‛一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现梦的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，不断前进。图3-1战略规划制定与实施循环图两种工作方法和两种企业家109 1．两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。正三角形工作方法企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。倒三角形工作方法企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。图3-2不同工作方法的差异图109 2．两种企业家企业家也可以分为两种类型：“报时型”的企业家“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。“做钟型”的企业家“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。企业战略目标的构成1．增强应变能力变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变”，而是“应变”，要增强企业应变的能力。2．企业战略目标的构成及其关系任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就是企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。图3-3109 企业战略目标组成关系图第6讲企业战略规划概述（二）【本讲重点】战略导向对国家或地区的影响战略导向对城市的影响战略导向对企业的影响企业发展导向的结果1．以产业为导向的产品经营在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。109 【案例】中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，去年中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%。2．以战略为导向的品牌经营以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。109 【案例】案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略口号是‚关爱‛，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说‚你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎干！‛可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。下面我们对一些地区和一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。表3-1109 一些地区和国家的战略导向评价表【本讲小结】本讲的主要内容是企业发展战略规划的概述。首先，通过对中国企业存在的问题进行总结，说明为什么要强调企业的发展战略规划，并通过分析三个案例进一步说明了企业战略规划的重要性。然后，讲解了战略规划的定义、前奏和实施，介绍了两种不同的工作方法及其带来的后果，并介绍了两种不同类型的企业家及其对企业的作用力，此外，还分析了企业战略目标的构成，指出了中国企业在理解战略概念时存在的四个误区。最后，对比讨论了两种不同的企业导向及各自给企业带来的结果，强调企业要以战略为向导，完成战略转型。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7讲企业战略规划概述（三）【本讲重点】战略概念的误区企业战略分析系统简图战略概念的理解误区我国企业对战略规划的理解存在着非常普遍的误区，主要有四个方面：109 第一个误区企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预测未来的结果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即对于今后可能发生的事情要进行前瞻性的判断，而不是先知先觉。第二个误区战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么”，而是决定“今天必须为不确定的明天做些什么”。换句话说，也就是不去管明天会发生什么，而是关注目前的思想和行动必须包含怎样的未来性。所以企业应当做三年、五年规划，而不是高唱20年、50年的宏伟目标。第三个误区战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越大，把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律，所以一个成功的战略规划不是去消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵抗风险的能力，关键的原因之一就是战略规划不健全。109 第四个误区不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。所以，企业的决策者要负担起整个企业的战略规划，肩上的担子和责任非常大。【自检】请您判断下面的说法是否正确。为什么？1．企业在制定战略规划时，主要是确定发展目标，也就是企业的发展蓝图和美好远景。（）2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。（）3．倒三角形的工作方法虽然开始慢一点、繁琐一点，但是有助于后续工作的顺利开展，能够推动目标的顺利实现。（）4．企业的战略目标包括两个部分：预谋部分和应变部分，两者相互联系、相互制约。（）5．企业的战略规划就是对未来的决策，决定了‚明天做什么‛。（）6．战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。（109 ）7．越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高企业承担更大风险的能力。（）见参考答案3-1企业战略分析系统战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。【案例】一家企业的老总来向专家请教问题。专家问他：‚你的企业是什么时候成立的？‛老板回答：‚10年前。‛专家说：‚你能不能总结一下当时你的情况，为什么你能当老板，而其他人却不能？109 老板说：‚当时我特别辛苦，每天风餐露宿，非常努力，吃了别人吃不了的苦。‛专家说：‚这么说来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前你的企业在行业已经小有名气，当时你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？‛老板回答：‚五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一个团队，不再是一个人单干了。三年前，企业的业绩达到了顶峰，因为当时我结交了主管这个行业的副市长和三个主管部门的处长。‛专家总结：‚五年前你的成功要素是团队，三年前是人际关系，请继续。‛老板接着说：‚可惜一年前，企业的业务一落千丈，因为副市长和处长被免职了，直接影响了企业的业务。‛专家：‚你已经找到了成功因素和阻碍因素，现在你可以根据自己的结论为企业制定战略规划了。‛任何一个企业要想做出真实有效的发展规划，首先应当回顾企业的发展历程，总结出企业在不同历史阶段的成功要素和失败教训，以此作为基础材料与现状进行对比分析，这样才能充分地了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。第8讲企业战略规划概述（四）【本讲重点】企业的业绩理念指纹使命愿景战略定义企业战略规划的立体结构企业的“业绩理念指纹”109 “业绩理念指纹”是目前国际上比较流行的一种分析工具，主要运用五个基本要素和两个杠杆来对企业的现状进行分析。五个基本要素五个基本要素分别是指：企业的使命和抱负是否清晰，对全体员工的渗透力有多大？企业是否有明确的目标体系，是否还在“摸着石头过河”？企业的组织结构是否合理，能否支持企业的发展？企业是否已经建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度，是否能够激励员工努力工作？企业是否还建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明？这五个要素环环相扣，形成一个整体。图4-1五个基本要素示意图我们可以分别根据每个要素对企业进行分析，评价企业目前在每个方面所达到的程度，还需要进行哪些改进。两个杠杆两个杠杆分别是指控制协调的杠杆和激励的杠杆，每个杠杆都有三个组成部分。109 【案例】一家企业的老总抱怨本企业人才失去平衡，中层以上的管理人员过剩，而车间里的基层管理人员不够。老总感到很头疼，因为车间里的管理人员要求有丰富的工作经验，在社会上不容易招到，而行政管理人员虽然过剩，但是也不能轻易开除，所以处于两难的境地。专家说：为什么行政人员越来越多，他们是从哪里来的？不就是从车间出来的吗？他们就有丰富的经验，可是不愿意回到车间，为什么？因为你们企业的激励机制是偏向于管理人员，管理人员的待遇好于车间技术人员，要想解决你的难题，就要调节激励杠杆，提高对车间技术人员的奖励，让车间技术经理的待遇不比其他经理差，甚至更高。三个月以后，这家企业的老总高兴地告诉专家，企业的人才开始回流到车间，难题解决了。两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：普通、良好和卓越，我们可根据企业的实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好，根据企业的需求具体分配，如企业甲在人力资源方面达到卓越，但是在财务管控和营运管控上达到良好就可以了，企业乙的财务控制达到了卓越，其他两项则是良好。激励杠杆的运用也是一样。如果两个杠杆的三个内容都在普通以下，那么企业就处于危险地步了。109 【自检】企业战略规划的立体结构109 1．企业的使命、远景和战略企业的使命、远景和战略属于概念的范畴，理解和掌握这些概念，有助于我们更好的制定战略规划。企业的使命所谓使命，简单的说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的使命描述了一个持久的事实，在很长的时间里，我们都是基于这个事实来工作。企业的使命既没有具体的时间限制，也没有具体的量化指标，可以同时为企业外部和内部人员提供战略性的指导。企业的远景企业的远景是指希望企业发展成什么样。企业的远景指导战略和组织的发展，描述了一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。企业的战略企业的战略更加具体，就是击败现有和潜在竞争者的计划。企业的战略是一系列的决策和举措，决定了企业所提供的产品和服务是否能创造高于成本的价值，企业的战略会随着市场和消费者的变化而不断变化和完善，主要供内部使用。第9讲企业战略规划概述（五）【本讲重点】企业的三级战略两种决策思维模式构企业的三级战略任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级，分别是：生存战略生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。发展战略在生存战略基础上的第二层战略是发展战略，发展战略的核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。109 机会战略在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机会。图4-2企业的三级战略分析图109 【案例】案例一：诺基亚的战略转型在国际上被公认为是非常成功的。诺基亚最开始从事木头生意，当生存的要求得到满足之后，又找到了新的经济增长点。当时宏观环境发生变化，世界提倡保护森林资源，于是诺基亚及时进行战略转型，改为从事电缆、电机业务，企业得到进一步的发展。后来，无线通信逐渐火爆，诺基亚又把握住机会进入了无线通信领域，最终成为国际级的大企业。案例二：一家企业主要生产拉链，企业决定向日本的YKK学习，购买了一套专业的生产线，所生产出来的拉链与TDK的产品几乎一样，在质量上也没有多少差别，企业找到YKK的客户，经过鉴定，产品质量完全过关，于是企业打算以远远低于YKK产品价格的优惠价与TDK竞争国内市场，可是没想到许多客户却拒绝了。原因不是质量问题，而是品牌，客户认为YKK的拉链能够提升衣服的档次。所以说，这家企业在寻找新的经济增长点时找错了方向，正确的选择应该是作TDK的OEM，而不是与YKK抗衡。企业发展规划的组成1．三种战略一个企业的战略规划至少应包含三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略。这三个组成部分缺一不可、互为影响。企业战略◆企业战略的定义企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析，最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。◆企业战略的原则企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干，哪些事情能干。先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要，经过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到最合适的方向。所以，企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。◆109 企业战略的意义企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事会对项目的投资就有了明确的方向，这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵，甚至相互抵触。竞争战略◆竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手？怎样应对竞争对手的挑战？◆竞争战略秉承的是锁定法则，具体地说，就是确定谁是主要的竞争对手，要找到重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。109 【案例】国内一个生产电话的企业在和专家讨论的时候，专家问：‚你们有哪些竞争对手？‛企业回答：‚多了，全国从事生产无绳电话的有50多家大企业，都是我们的竞争对手，大家产品雷同，生产产品的方式雷同，连卖场都在一起。‛专家指出：‚你的理论不对，你必须缩小目标，锁定真正的大竞争对手，才能集中精力。‛经过分析，企业最终确定了一个竞争对手，那就是最先推出方便型无绳电话的一家企业，针对对方的市场定位，企业决定着力推广清晰型的电话。这样，竞争战略的两大问题都得到了解决，首先是锁定了竞争对手，第二制定了竞争的方略。职能战略◆职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一系列具体的问题。◆目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。【案例】一位对汽车的安全性能精通的工程师如果到沃尔沃去应聘，肯定能成为一线工程师，但是如果他去法拉利应聘，可能只能成为二线工程师。如果这位工程师对如何提高汽车速度很精通，那么他就应该到法拉利应聘，而不是沃尔沃。这与工程师的个人能力没有关系，而是与企业的战略定位有关。两种决策思维模式109 传统的决策思维模式我国企业传统的决策思维模型是谁的职位高，就由谁做决策。民间对中国企业及社会存在的一些问题有形象的描述，那就是决策有三个阶段：一拍脑袋决定了，一拍胸脯保证了，一拍屁股完蛋了。企业管理者一般做三件事情：找政策，找贷款，找关系。市场营销则是降价、吃饭、桑拿、红包。不可否认，这样的现象有其存在的客观原因，但是从长久来看，中国的企业要想成长为国际知名的大企业，与其他国家的优秀企业抗衡，就必须改变传统的不良现象。优秀的决策思维模式优秀的决策思维模式与传统的决策思维模式相比，更加科学、有效，具有巨大的作用力和优势。【案例】一家企业决定改变传统的思维模式，经过努力，一年之后企业的老总欣喜地说：‚以前企业开会都是我发言，问大家明白了没有，什么事情都由我决定，然后下属去干。我可真忙啊，经常都要问：老张，贷款的事情怎么样了？老王，客户的问题解决了吗？现在不一样了，现在开会首先说明今天的主题是什么，目标在哪里，程序和计划是什么，然后大家一起讨论，群策群力。我觉得轻松多了。‛第10讲企业战略规划概述（六）109 【本讲重点】决策分析模型及工具战略规划的步骤及目的三种决策分析的模型和工具我们在做决策的时候，可以借助三大类型的工具和模型，分别是：现成的模型现成的模型是指当今世界通用的一些行之有效的工具和方法，比如我们前面讲过的“业绩理念指纹”，其中的五个基本要素和两个杠杆对于企业内部结构和企业状态的分析就是很有效的工具。自己建立的模型如果现成的工具都不合适，那么企业就需要自己去建立决策模型，通常也被称为关键结果领域，也就是根据要因分析，自己设计模型来帮助分析和决策。109 知觉模型知觉模型是完全靠个人的经验和悟性对一些疑难进行判断，这个模型对个人的要求最高，要求有丰富的经验和很高的悟性，如果使用不当，反而会适得其反。中国的企业往往使用最多的就是这一模型，因此决策失误也往往十分严重。企业发展规划的制定制定企业发展规划主要有两大步骤:建立科学的分析系统通过对企业进行全面科学的系统分析，才能确定企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化，为进一步决策提供参考。明确企业理念通过分析，我们要进一步明确企业理念，包括企业的使命宣言、经营理念、核心价值观以及企业文化等，这是企业的内涵。对于中小型企业，可以暂时忽略这个环节，但是大型企业一定要有这个环节，也就是必须向社会表明身份和立场。109 确定企业战略企业战略具有四个定位，分别是区域定位、行业定位、产品定位、市场定位。在明确定位之后，就要制定竞争策略，明确企业的中远期发展战略、年度发展战略、组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略是什么。最后要确定企业职能战略。也就是企业的研发方向、生产能力、品质控制方向、市场营销策略、市场定位、财务政策、人力需求等一系列具体的操作政策。制定企业发展规划的目的我们一再强调企业要制定发展规划，因为：◆企业发展战略规划是企业发展的地图和指南针；◆制定公司发展战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标；◆企业发展战略规划有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰；◆合理的发展规划能够有效地降低企业高层的沟通成本。109 【自检】作为企业的决策层，在制定本企业发展规划时，请您回答以下四个问题：1．你想干什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．你凭什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．如何规划？@_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎样实现？@_______________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】本讲的主要内容是企业战略分析及结构。首先对企业的战略规划进行分析，指出制定战略应当从回顾开始，并介绍了企业‚业绩理念指纹‛中的五个基本要素和两个杠杆以及怎样用来对企业的现状进行分析。然后，讲解了企业的使命、远景和战略，以及企业战略的三层立体结构，即生存战略、发展战略和机会战略。最后，介绍了企业战略规划的三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略，并讨论了两种策略思维模式、三种决策分析的模型和工具，以及制定企业发展规划的两大步骤。109 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11讲公司战略的制定（一）【本讲重点】公司战略定位及决策信息分析企业核心竞争力的构成公司战略定位及决策信息分析从这一讲开始，我们要介绍三层战略的具体内容，讨论如何制定公司战略、竞争战略和职能战略。企业战略规划首先要制定的是公司战略。信息分析1.企业的战略定位我们可以用一个靶心图来确定企业的战略定位，如下所示。首先要确定地域，即企业准备在哪里经营。然后确定准备进入的行业，如IT、家电、娱乐服务„„接下来确定在这个行业里，要做到哪一个层级，最终锁定的目标—市场是什么？这些问题环环相扣，需要一一解决。109 图5-1企业的战略定位示意图2.企业决策的信息分类很多企业都存在这样的现象，平时手头的资料信息很多，可是一旦要作决策、需要信息支持的时候，却发现信息远远不够用。可以说，中国企业的决策常常都处于信息缺乏状态。企业的管理者应当问问自己：为什么我们的信息太少？我们需要什么样的信息呢？从哪里才能获得所需要的信息？3.确定企业的核心业务企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：◆企业是如何成长的？◆有没有核心业务？◆过去的核心业绩是什么？◆今天的核心业务是什么？◆明天的核心业务是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的109 生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。核心竞争力分析1.企业核心竞争力的构成所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。【案例】一家企业认为，他们有核心竞争力，那就是一支年轻有为的队伍。可是，年轻有为以什么为标准？如果这家企业的员工平均年龄为28岁，整个行业从业者的平均年龄是低于30岁，那么这个竞争力就不能算作企业的核心竞争力。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。109 资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。【案例】王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。109 无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。【案例】海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了‚无搬运运动‛，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。109 【案例】美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。人力资源的竞争人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。【案例】好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。图5-2企业核心竞争力的构建图109 2.动物的启迪仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。【案例】有两个方面对沃尔玛都非常的重要，第一是质量，第二是价格，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。第12讲公司战略的制定（二）【本讲重点】企业核心能力的构成市场与资源企业核心能力的构成109 企业的核心能力与核心竞争力相互影响、相互制约，与核心竞争力一样，企业的核心能力也要从八个方面进行考虑和评估。图5-2企业核心能力的构建图【自检】请您将下面企业要做的工作归类。1．远景规划2．管理规范分析3．培训规划4．工作标准制定5．市场竞争分析6．资源竞争分析7．流程组织优化8．标杆竞争9．绩效管理10．竞争对手分析见参考答案5-1市场与资源分析1.资源价值分析企业在进行资源分析的时候要解决的问题是：企业有哪些资源？企业的资源与竞争力的关系是什么？资源是否有效，是否有价值？哪些是有效资源？哪些是无效资源？109 资源的分类市场是有限的，竞争是无限的。这是一个错误的观念，人类的需求永无止境，因此市场的发展空间是无限的。市场由两个部分组成，一个是有效市场，一个是无效市场。市场是否有效由资源来决定。资源也分为两类，有效资源和无效资源。一个企业把资源有效的投放市场，能够占领的那部分市场是企业的有效市场，没有占领的是无效市场。资源投放到市场上，产生市场份额的这部分资源是有效资源，其他资源则是无效资源。例如企业存在银行里的存款是无效资源，因为这些资金没有投到市场，不能够产生效益。有时候两个企业可能拥有相同数量的资金，但是只是绝对值相等，使用的相对值却不一定相等，使用的相对值不对等直接导致资源的不对等。【案例】企业甲的年资金周转次数是5次，企业乙的年资金周转次数可以达到50次。同样是一个亿的资金，企业甲一年用5次，每次带来10％的利润回报，企业乙用50次，每次的回报率稍低，是2％的利润回报，很清楚，企业乙的资金使用的相对值要大于企业甲。109 资源分析的构成企业对资源的分析包括两个方面：对有形资源的价值分析和对无形资源的价值分析。对于一个现代化的企业来讲，无形资源的价值往往比有形资源的价值更高。每个企业都应该通过列表或提问的方式，清算企业的有形资源和无形资源，了解企业的资源状况如何，与竞争对手相比是优还是劣？最重要的是，要把问号变成句号，把疑问变成实际行动。第13讲公司战略的制定（三）【本讲重点】资源和市场的分析企业内部环境分析业务层面战略选择109 市场与资源分析市场分析企业对市场的分析也包括两个方面：对市场机会的分析和对市场威胁的分析。对市场机会的分析对市场机会进行分析目的是帮助企业寻找更多更好的发展机会，具体来说，包括对潜在市场的产品或服务进行分析，对进入新的细分化市场、扩充新的产品进行分析，对相关产品系列多样化经营进行分析，对市场快速增长的可能性进行分析，对竞争对手遇到的发展障碍进行分析以及对境外市场保护壁垒的降低进行分析。这些都可能是企业的机会，关键在于企业能不能把握住这些市场机会，进入新的领域或者占领更大的市场。【案例】美国原来有一家企业从事百货商场的经营，可是很长时间效益都不是很好，于是公司就不断的增加销售的产品品种，可是品种越多，管理越难，问题越多，效益越差。最后，公司改加法为减法，撤掉商场中所有成人的商品，改为专门经营儿童用品，结果效益居然慢慢地好起来了。尝到甜头的公司又进一步进行细分，把除了玩具之外的所有儿童用品全部撤掉，最后这家公司发展为全美最大的玩具经销商—玩具反斗城。对市场威胁的分析市场威胁包括低成本的境外竞争者的加入，比如中国加入WTO，众多国际企业要争夺中国市场；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求减小；汇率及国内外贸易政策发生改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性政策法规等等。109 【案例】中国的丝绸产品一度在世界遥遥领先，占到全世界丝绸份额的80％左右，但是最近几年中国丝绸行业发展越来越艰难，因为丝绸替代品的市场份额在明显的增加。丝绸的最大问题是容易起皱，而替代品在手感等特征上已经非常接近丝绸，而且不易起皱，所以对丝绸产生了很大冲击。企业优势与劣势分析在对市场和资源进行分析之后，还要进一步分析企业的优势与劣势，找出企业存在的问题，掌握企业具有的优势，做到“胸有成竹”，“对症下药”。109 【自检】请您认真思考下面的问题。1．你所在的企业具有哪些有价值的资源？其中有形资源是什么？无形资源是什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．你所在的企业在市场上有什么发展机会？存在哪些威胁？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．你所在的企业与同行业的竞争对手相比具有哪些优势？还有哪些劣势？@_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎样实现企业战略？@_______________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】本讲的主要内容是公司战略的制定。首先，用一个靶心图形象地介绍了企业的战略定位，并分析了企业决策所需要的信息，以及怎样确定企业的核心业务。然后，详细地讲解了企业核心竞争力的八个构建部分，通过动物的启迪指出企业的核心竞争力必须凝聚在一点，同时讲解了企业的核心能力。最后进行了深刻的市场与资源分析，包括有形资源的价值分析与无形资源的价值分析、市场机会的分析与市场威胁的分析、企业优势的分析与企业劣势的分析。只有充分了解企业的各种情况，才能制定出最适合企业的公司战略。109 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第14讲公司战略的制定（四）【本讲重点】公司外部环境战略流程及相关术语企业外部环境分析任何一个企业都不是孤岛，而是处在众多外部环境因素的包围之中，因此我们必须对外部环境进行分析。价值链的一个关键要素是外部环境，具体细分为许多部分，如下图所示。我们可以分别对每一个环节进行分析评估，从而得知在哪些环节做得好，哪些环节做的还不够，在哪些地方有价值链，哪些地方还没有价值链。图6-3企业外部环境分析示意图109 构建有效的价值链每个企业都应当为自己构建一个有效的价值链，并对价值链上的各个环节进行细化分析，这样就可以明确每一个环节对于企业的重要性和它目前所处的状态。所有得出来的结论最终是相对量化的结论，而不是模糊的结论。【案例】诺基亚在上海的一个工业区购买了一块土地，诺基亚公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供给诺基亚的上游供应商，这样上游供应商生产出来的零配件就可直接进入到诺基亚的装配线，从而降低了诺基亚的生产成本。战略规划的程序流程1.战略相关术语在制定和使用战略规划时，我们常会遇到一些相关术语，下面的表格中列出了一部分术语，供大家参考。表6-1109 战略相关术语列表2.制定战略规划的程序制定企业战略规划的基本程序是：设立目标目标是永恒的主题，目标的种类有多少？企业的价值在哪里？某项工作利益相关者是谁？有没有剩余价值„„这些都是战略规划第一步要考虑的问题。定位经营者业务单元前面讲过企业有五种方法进入市场，企业到底选择哪一种？产品线、顾客群是谁？需要怎样的条件和技术？需要什么样的成本结构来进入？【案例】乐凯为了与柯达和富士竞争，做出了一系列非常重要的决策，首先放弃了原来的全国大范围的竞争策略，把营销重点放在北京，研发重点放到上海，而国际销售则重点放在美国。乐凯在中国把有限的资金投在了刀刃上，在全国发展了4000个专卖店，这一系列的战略保证了乐凯不至于被吞并。环境分析企业的外部环境包括政府、供应商、社会文化、人口、经济因素、资金市场、劳动力市场等等，这些因素都会对企业产生直接的影响，所以企业必须对外部的环境进行分析。109 产生战略选择在进行了一系列的分析之后，企业就可以进行战略选择，包括在什么地方竞争，有什么优势，希望获得什么，能够创造什么，打算与谁合作等等。侧重动态影响的选择企业在进行战略选择的时候不能仅仅考虑自己的需要，还要考虑其他客观的动态影响，比如客户是否支持企业制定的战略，竞争者会有什么反应，消费者会有什么反应等等。企业必须在动态不确定的因素下找到平衡。确定细节在做出决定之后，企业必须把所有的细节落实到文字上去，通过文字形成清晰的概念，从而确保今后的执行力度。反馈通过反馈及时监控策略的执行情况，了解执行结果，根据反馈结果及时地调整战略。战略制定之后并不是绝对不变的，还需要进行有效的调整，“敌不动我不动，敌动我不动”，要根据外界的变化及时采取相应的对策。【自检】请您根据制定企业战略规划的基本程序填写下面的图表。第15讲公司战略的制定（五）【本讲重点】战略流程制定的步骤核心竞争力配置分布资源配置分布战略流程制定的步骤109 中国的很多企业都要制定年度发展战略规划，一般是从10月份到11月份开始考虑，12月底就做出了战略规划，但是也有些企业会拖到第二年的1、2月份。到底什么时候开始制定战略规划？需要多长时间？其实这两个问题并没有固定的答案，要根据各个企业的具体情况而定。这里给出一家企业制定战略规划的流程，供大家参考。这家企业的董事会、高层管理者、企划部、各部门负责人、各工作小组都参与了企业发展战略规划的制订。◆前半年是准备阶段，各个相关职能部门应收集相关信息，对信息进行归类和处理，发现、关注、提出各种问题，到6月底时所有的前期准备工作都要完成。◆7月份的目标是制定企业整体战略，高层管理者提出目标，经董事会审核、修改、批准，企划部开始起草战略规划，各部门负责人提供建议。◆8月份的目标是制定部门发展战略，高层和董事会向各部门下达企业的战略规划，建议各职能部门应当特别关注和解决的议题，部门工作小组提供技术支持和分析，部门负责人起草部门的战略规划。◆9月份是质疑、修改阶段，通过召开讨论会等形式，对规划进行必要的修正，并以文本形式确定下来，交由董事会批准。这样，在10月初的时候企业就制定出了明年的发展战略规划。这份计划是详细的、务实的、可行的。核心竞争力配置分布109 请大家看一看整个公司我们讲到现在一个公司战略经过制定以后，最终我们用这样一张非常简单的图可以表示出一个企业公司战略制定的一个基本状态。109 我已经讲过，我的课程，往往非常非常的简单，这张图能够说明什么问题呢？我们来看一下，这是一个坐标，这个坐标，它的纵轴表示了市场的吸引力，它的横轴表示了企业的竞争力，那么，纵轴越高说明市场自吸引力大，横轴的右边说明了企业的竞争力强，我们能不能理解这个意思，那么这个坐标一经设定后我们可以看到在坐标右上方是什么区域？是指市场吸引力怎么样？高不高！高，和企业的竞争力怎么样？强的一个区域。是一个最佳的区域是不是这个概念，那么好我们来看一下，左下方是什么区，市场的吸引力高还是低，是低，企业的竞争力是高还是低？是不是也是低，这个区域是一个什么区域，是一个红区，我们在这里有一点点颜色，因为我标的不太清楚，我可以把它放的更大，这边是红区，这边是黄区，这边是绿区，像什么，交通灯率同行红灯停，黄等呢？黄等减速观察。可能冲过去，可能怎么样要把它停下来，黄灯必须减速观察，这张图我们讲了半天公司战略，最终会落实到这张图深去我们做了一系列的分析，资源的分析，企业内部的优势的分析，威胁的分析市场的分析，这样的分析那样的分析，分析的半天我们把最后分析的结果可以最终总结到哪些我们的业务单元或者说我们的产品属于市场吸引力高到低的，哪些是属于我们企业的竞争力低、中、高的，经过分析以后我们会得到这样的一张图，在这样一张图里面我们简单的把它分为三个区，绿区、黄区和红区，变得非常非常直观不要说各位有很好的资质和修养，我看下学生都看的懂，看懂什么了，如果我们公司业务单元进入的行业的业务单元，经过一系列分析以后谈在绿区表示什么？表示这些业务它的市场自吸引力怎么样非常好，而我们企业在这些业务单元里面的竞争力怎么样也非常强，是不是这个概念。那么好如果我们有一些业务单元，你看我们这边有一个进入了哪一个区，红区表示什么，提高公司现在经营的业务，市场的吸引力怎么样，高还是低？还是很差，而你们公司的竞争利润率是不是也很弱，这些单元应该怎么处理？是不是应该鉴定的怎么样？淘汰掉。赶快收回成本淘汰掉，处于中间地位，是哪一个区域？是不是黄区，黄区表示市场吸引力中等，而企业的竞争力也中等，但是我可以告诉大家，往往是黄区的里面的业务单元在干什么？在支持企业的生存有没有可能，有可能，应该怎么办呢？黄区的业务单元和产品的系列，我们该冷静的分析他因为有一些业务单元可以通过我们的努力可以想办法进入那一个区？是不是绿区，有些业务单元最终进入红区，是不是这个概念，对不对，进入红区的淘汰，在黄区里面的能够赚钱就行把公司先养住再说，想办法把黄区的一部分业务变成绿区业务，用这样的方法分析后很可能最后产生的结果是什么？很多企业绿区的产品有没有业务单元，没有，有没有，可能是空的那么你们公司的业务单元分布在哪一个区了呢？是分布红区和一部分黄区是不是也问题了，你们绿区非常有问题，这很糟，我可以告诉大家，这张图就是我给某一家公司去做顾问的时候，这家公司的业务单元的图，业务单元的，我们可以看到两三个区间他都有，我只是把它里面的东西拿掉了圆圈框框我都给留着，一二三四五六有七业务单元，很不错了有一二三四五六七同样这里面有七个是黄区的，红区的有一个两个三个四个，有四个是五个，有五个是红区的，五个红区的怎么办，停掉！七个绿区的怎么办，大力的扶持，黄区的分化它。我们看到这张图是不是变得非常自直观，是不是，我告诉大家有一家公司，这是这家公司，他们有个问题在哪里，因为他们是集团公司，下面有很多业务单元有很多分子公司，明白了吧，这么多分子公司，每个分子公司有一个两个业务单元，每个业务单元有几个产品系列，每个分子公司经营一两个大的产品系列，对不对问题来了。每年开董事会，每年开公司股东大会，每年开公司的分支机构会议，分支公司会议，吵翻了天，为什么吵翻了天，资源配制没有了，手心手背都是肉，你是分公司的总经理，老子也是，他也是，他也是，他也是大家都是纷纷分公司的总经理，我们都是二级企业，既然都是二级企业，没每个人手上都有一块业务，每一人手上有三分地对不对，我到总公司里开会需不需要资源，怎么分配资源，所以这家公司的总经理跟我讲，每年为这个事情是头疼，比如说下来有10个分公司怎么办，是不是，每一个分公司是不是给1000万，每个分公司给1000万，每个分公司下面有10个业务单元，每个业务单元下面给100万，每个业务机构再平均10万，用这样的方法什么都干不成，全部洒了胡椒面，那么这样方法是不是不好，是不是有重点投资，这个项目给500万，那个项目1000万，这个项目给100万，你就像一碗水要端平，但这碗水你端不平，对不对原因在哪里，原因恰恰就是没有这样的分析。没有这样的分析。公司战略不清晰，整个公司的业务单元和整个公司的产品系列没有经过有效的分析，我们不知道那些业务单元和产品系列是红那些是黄区了那些是许区的这样你根本没有任何方法，做出有效的资源配置。你听吵架中国有太多的公司每年在这样吵架，遭到我到底在干什么我不知道，所以整个公司的公司战略确定以后，我们这张图表，就能够非常清楚的看到整个公司的业务单元和产品系列的状态。通过这种状态的分布我们就可以轻而易举的决定，下一步的工作什么东西呢这是一个核心产业的组合，是不是这个概念，下一个是什么，下一个是什么，核心竞争力的配制工作。同样根据这张图我们就可以看一下整个公司竞争力的配置跟这张图是否匹配，大家觉得做不做到这一点。109 我们就完全可以做大这一点决定，我们忽然间发现，在绿区的项目里头，在绿区的项目里头我们在这个系统里头的人力资源的人才的配置，资金的配置，人财物各方面的配置很可能是什么？很可能是不足够的，是不是？而我们大量的人才，大量的设备，大量的现金，集中在哪里了？可能会集中在哪里？很可能集中红区，有没有可能？为什么会集中在红区呢？很多企业的产品老化，原来进入业务单元的盲目性使得我们买了太多的设备，盖了太多的厂房，仅仅是在适应红区的这样一个业务单元，对不对，而我们整个竞争力的分布，我们发现在绿区我们其实是缺乏竞争力，我们只是跑到这儿来占用了一席之地，占有了一个地方，但是其实我们没有竞争地我们的资源配置不够，黄区有一定的竞争力，而红区反而竞争力很强，这个问题就麻烦了，所以，竞争力的配置分布我们要看一看他和我们的第一张图是否吻合？核心产业的图吻合不吻合？好第三张图资源配置，这个时候，我们就可以开始调整我们的资源，我们觉得能不能做到这一点，我们的人应该往哪儿去、往哪一个区域去？是不是应该从红区向黄区过渡，从黄区向绿区过渡，绿区的人不够怎么办，是不是从外面过渡，对不对而对红须的资源我们应该怎么办，我们应该怎么办？应该做处理，是不是这个概念，该卖的设备怎么样卖掉，该改良的厂房怎么样，改良，员工呢？员工呢？两个方法，分流。是不是，第一是向哪里分流？第一是黄区和绿区给他培训，给他时间向黄和绿区分流，第二特别简单是再见，想办法分流，我不会再养着你，因为你对整个公司的发展战略没有帮助，哪怕你学历再高，哪怕你资格再老，问题是你现在资源被分解出来是在什么区的，在红区，对公司没有意义，对不起再见，该哪儿凉快去哪去，就这么简单，所以我们从这张是不是能够相对间接和清晰的看到，公司战略的分析和制定对企业有没有指导意义？有没有价值？这个时候，你买设备有方向了没有？盖厂房有方向了没有？银行来了一笔贷款怎么花你想明白了没有？到人才市场请人知道请什么人没有？公司需要人有走，你知不知道那些人该走，我根据不看你的学历，我看你在那个区，这不是再见区，这就是重点奖励区，这个区是一个需要分化的区，有的往前，有的往后，但是他在这里可能有一段时间可能生存区，很可能是黄区支持红区的生存战略，有没有可能，太有可能了，所以我们的企业可以把这种图作成一系列的图去看核心产业的组合，去看一看你的竞争力的配置，去看一看根据你的竞争力的资源配置，人、财、物时间、技术、等等各个方面。我们就变得非常清楚，我见过很多企业的总经理真的是很麻烦，来问把要钱跟他讲，报告老总我们现在这个产品肯定行已经到了最关键的时候了，再有100万我就行，那边又了，我们这个产品又到了关键的时候，再给50万就好使，我向毛主席保证能赚钱，结果给谁都他都保证赚不了钱，结果你给了他50万，他把50万花掉！他又想要，50万花完了取得的实质性的进展，现在还需要200万，会不会，太会了，看了这么多年企业这个东西司空见惯，他说现在要投产了要1个亿，你给不给他，你不给他，他说你评什么不给我，我也是分公司也是二级企业也是项目经理，凭什么你给他钱不给我钱，我又是两二娘养的，我们有了这样张图需不需要端平一碗水呀，做企业为什么要端平一碗水呢？你在哪个区间我就会用那个办法处理你？这就是公司战略的好处。我们用贼个方法，轻而易举的我可以这样讲，解决了这家公司多少年以来解决不了的问题，到了每年，分子公司的发展战略怎么样，那些产品系列要上演，那些产品系列支持那些研发要给钱，那些公司不给钱，那些公司要停下来，他根本就没有办法处理，有些企业是行业了，进入很得业务单元，会不会，这个对你最有用，有些只在一个行业里，会不会，会不会，有用没有用，同样有用，是什么呢？你的产品线的分布是不是一样可以做出一个评估呀是不是这个概念，对不对？所以，我们中国的很多企业的决策，是凭感觉的，凭自己的一种判断，一种知觉，而这样的分析下来以后，往往呢，他是理性的，从感性的决策能够非常有效的过渡到理性的决策，而且呢，总经理就好当了会不会，会不会好当了整个公司开完会，这张图一出来，你在红区有什么话可以跟我讲不要我讲话，赶紧去解决问题，解决问题后你自己跑到黄区去可以活着，解决不了问题，你自己走人，没有什么话好讲，我们讲好钢用在那里刀刃上，我们知道刀背在哪儿，这是刀背，刀刃是哪儿？就出来了。我们把公司里的现状的图一张一张这样的重叠，一张一张这样的重叠你就会非常直观的看到整个公司的资源配置和现状是否吻合如果不吻合那么什么地方不吻合，看到这些地方不一吻合怎么解决不吻合，依然是资源配置问题，依然是企业发展决策的问题？这是这张图。我很坦率的讲，一个公司发展战略规划如果能够最终把这张图清晰下来，落实下来，我们大家觉得怎么样够不够！我告诉你，够意思，到位，因为你已经解决问题了是不是，问题很清楚是不是？但是这张图的制作，是需要什么？是需要一系列的理性的，数据的工具的方法的分析对不对这是我们要考虑清楚的一个问题。第16讲公司战略的制定（六）109 【本讲重点】盈利模型概述传统盈利模型（上）盈利模型概述所谓盈利，简单的说就是赚钱，一个企业的盈利模型要通过战略，尤其是公司战略的确定才能够形成，盈利模型要吻合企业的战略，公司的战略改变了，盈利模型也应随之改变；公司的战略不变，盈利模型就不能轻易改变。企业的盈利模型有很多种，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企业，供大家参考。【案例】美国的通用电气和IBM公司采用的模型是为客户提供解决方案，IBM从产品供应商成功地过渡成为方案解决商，他为客户提供的不光是产品，而是一个系统的解决方案。房地产中介公司用的是配电盘模型，因为房地产交易的成本高、风险大，所以客户需要专业的公司来提供全面的信息。咨询顾问公司一般运用的也是解决方案模型。微软依靠的是行业标准模型，也就是在这个行业里建立一个标准，做行业的带头人。第17讲109 公司战略的制定（七）【本讲重点】传统的盈利模型（下）盈利模型的发展趋势传统的盈利模型（下）在如此多的盈利模型当中应该如何选择，企业必须谨慎对待。企业要根据行业性质、企业特点、环境因素等条件，选择适合自己的、适时的模型。盈利模型的发展趋势109 【案例】案例一：惠普打印机的品质在全世界得到了认可，其价格也不贵，但是有一点让消费者很头疼，那就是使用惠普的打印机必须使用其配套的墨盒，如果用其他牌子的墨盒很容易出问题。所以，惠普的打印机价格低，有时候甚至免费相送，因为其盈利的重点在耗材上。从技术上来说打印机兼容其他品牌的墨盒并不难，但是惠普不去做，因为盈利模型决定了这一点。案例二：深圳万科是国内有名的房地产公司，万科初期的业务主要就是建设和销售房地产，后来一位咨询顾问建议万科从事物业管理，专家说：‚物业管理看起来繁琐，但是它可以长期经营，不像销售房产，一般是短期的经营项目，现在企业做大了，应当多拓展盈利模型，以提高抗风险能力。‛目前万科已经成为中国物业管理中的佼佼者。案例三：深圳富士康公司2004年的年营业额已经超过了海尔，在国际上也具有比较大的影响，有的人不理解，为什么公司达到了这么大的营业额，居然没有自己的品牌。事实上，这正是由于其盈利模型，即低成本企业设计模型所决定的。富士康的战略目标是成为世界最大的电脑生产厂商的OEM加工商，所以它不打造自己的品牌，不是不能够，而是不需要。【自检】请您认真思考下面的问题。1．你所在的企业是否制定过明确的战略规划？@___________________________________________________________109 ____________________________________________________________2．如果没有，原因是什么，存在着哪些障碍？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．如果有，企业所制定的战略规划是否务实可行？在执行的过程中存在什么问题？需要怎样改进？@___________________________________________________________109 ____________________________________________________________【本讲小结】本讲的主要内容仍然是公司战略的制定。首先，分析了产业类型对企业的影响，探讨了企业进入市场的五种方法。然后，介绍了三种业务分析的工具，分别是：麦肯锡7S战略要素模型、波特五力量分析法和企业战略价值链，三种工具各有优劣，都是简单可行的分析工具。接下来，讲解了战略规划的流程，给出了制定企业战略规划的七个基本程序，并以一家企业制定战略规划的具体操作步骤和进度安排为案例进行了形象而详细的说明。最后，介绍了企业的盈利模型，包括对盈利模型的理解、怎样选择盈利模型以及当今世界盈利模型的发展趋势等。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第18讲公司竞争战略的制定（一）【本讲重点】竞争战略的两种分析工具持久竞争优势的种类行业发展规律竞争策略企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定？首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。109 制定竞争战略常用的分析工具1.SPACE分析法SPACE分析法即战略地位与行动评价（StrategicPosition&ActionEvaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略，还是竞争的战略。图7-1SPACE（战略地位与行动评价）分析图2.SWOT分析法与倒SWOT分析法SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T表示威胁。109 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法，其分析顺序与SWOT分析法恰好相反，首先分析市场的机会和危险，再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己，关注企业的优势和劣势，再分析市场是否有机会或者危险。而事实上，人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己，而是市场，所以先确认市场机会，然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会，以及是否能够避免市场上存在的威胁，往往更具有实用性。3.TOWS分析法TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。图7-2企业发展战略决策图图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。109 【案例】企业甲原来主要生产BP机，但在目前市场上BP机的市场机会很弱，而该企业的竞争实力则属于中等，那么根据上面的图形，该企业的生产战略落在红灯区，企业有危险，需要及时转型。企业乙是生产手机的厂商，手机的市场机会目前在全世界都比较高，发展前景很好，而这个企业在中国的手机行业中竞争力中等，根据上面的图形，该企业的生产战略位于绿灯区，应当全力以赴朝着目标继续努力。竞争的分类持久竞争优势的分类持久竞争优势总的来说包括五个部分，分别是：1.结构性优势结构性的竞争主要是指企业的竞争结构、顾客结构、资源的获得以及政府影响。其中，竞争结构包括市场重点、规模经济等；顾客结构包括地理分布、转换壁垒等等。2.良好声誉一个企业的声誉包括企业产品的品牌作用力和顾客购买企业产品的习惯，良好的声誉对于企业来说是一项无价之宝，它会直接影响顾客的购买倾向。109 【案例】有的孩子喜欢吃果冻，但是孩子们在要求买果冻的时候不说买果冻，而是嚷嚷着‚妈妈，我要喜之郎！‛，这句话已经决定了顾客的购买倾向，是选择喜之郎品牌的果冻，而不是其他牌子，所以这句话体现了喜之郎产品的声誉价值。3.业务系统优势业务系统优势包括优秀的设计能力；某职能部门的优秀表现，质量稳定；跨部门的合作精神与合作能力。【案例】IBM非常重视部门之间的合作与协调，在一次接待客户的过程中，首先由直接合作部门的人员向客户进行总体介绍，然后由研发部的一位项目经理讲解初步的设计和研发情况，10分钟之后，售后服务的经理也参与了讲解，最后由主管进行总结。整个工作流程有条不紊，部门之间配合的非常协调，让客户感到可以信赖。4.内在技能的竞争一个企业的内在技能包括组织能力、创新能力和适应能力，一些企业总是抱怨市场竞争越来越激烈，可是却没有想到要提高自身的内在技能。市场的要求是多变的，可是如果企业有能力适应市场的需求，能够不断创新，就不会在竞争中被淘汰。109 5.对竞争对手的约束能力如果一个企业能够采取有效的措施制约对手，使之产生畏惧感，那么竞争对手就会自愿的约束自己。产品的生命周期一个产品的生命周期依次是：导入期、成长期、成熟期、衰退期。企业在制定竞争战略的时候，必须考虑产品的生命周期，选择投放新产品的时机。【案例】目前在国内手机市场上，企业新产品投放市场的平均时间为一年。一家企业为了提高竞争力，把这个周期缩减为三个月，从速度上来看，这家企业确实占有优势，但是从进一步发展角度看，企业的问题也恰恰出在这里，因为经过一年推出的新产品已经是成熟的产品，品质稳定，而三个月赶出来的产品质量肯定不稳定，所以返修率很高，顾客纷纷抱怨，影响了企业产品的声誉。【自检】请您判断下面的说法是否正确。１．结构性的竞争主要是指企业的竞争结构，比如市场重点、规模经济等。（）２．良好的声誉对于企业来说是一项无价之宝，是一项强烈的竞争种类。（）109 ３．企业最重要的是做好自己的事，对于竞争对手不必过多理会。（）４．一个新产品在研制出来之后，越早推向市场越好。（）５．一个产品的生命周期依次是：导入期、成长期、成熟期和衰退期。（）６．企业要把老化的产品逐步淘汰。（）见参考答案7-1常用的企业竞争策略三种基本策略1.攻击策略一个企业必须要敢于竞争，只有不断的竞争,才能够生存和发展，才能永远走在市场竞争的前面。【案例】有一条街原来比较窄、比较偏僻，但是经过政府扩修后，越来越繁华，有人首先在这里开了一家卖台湾打卤面的店铺，生意很不错，但是在这家面店的旁边陆续开了越来越多的饮食店、快餐店，最后最开始开的这家面店的生意都被抢走了，这家店不得不关门了。109 2.认知策略“认知战”比“产品战”更重要，在长期的市场竞争过程中，企业的一个非常重要的竞争战略就是在消费者心目中完成对企业产品和品牌的认知。更深一步的工作是，企业产品不仅要被认知，还要成为同类产品中的代表，如人们提到高档车就想到奔驰、提到车的安全性就想到沃尔沃。【案例】电视机的屏幕以前都是凸面的，在电视机市场达到饱和时，有的厂家就推出了平面直角电视机，这种新型的产品与老产品最大的不同就是屏幕显示不一样，其他的技术性能都没变，但是这种电视机迅速的被消费者所认知，人们宁可多花钱也愿意选择平面直角电视机。3.领先策略每一行业的企业都有市场排名，在行业排名的时候，一般只列出前七位，因为顾客的记忆是有限的，而且会下意识的排斥多余的信息，把排名第七以下的产品就都擦掉了。行业排序的滑落对企业来说意味着灾难。第19讲公司竞争战略的制定（二）109 【本讲重点】价值链管理品牌管理成本领先战略我们用一个案例来解释什么是成本领先战略，以及如何运用这个战略。在下面的图中有两个交叉点，第一个交叉点代表企业的某一个产品现在的资金平衡点，但是据预测一年以后，这个资金平衡点会向下移动，即目前产品的成本是80元，价格是100元，利润是20元，但是一年后市场只会接受80元的售价，如果成本仍然是80元，那么企业就没有利润了，因此企业必须要想办法降低成本，其中一个有效的办法就是对价值链进行优化和整改，把成本控制到60元，这时利润仍然能保持为20元。企业做到了成本领先，就不怕市场降价了。图7-3产品盈亏平衡变化示意图价值链管理109 一个企业不是单独存在的，前有供应商后有客户，怎样处理好与外界的关系非常重要。目前一些企业的观点是宁可得罪供应商不可得罪客户，这个观点是错误的，如果企业和供应商的合作伙伴关系变得非常紧张，供应商就不会提供给企业很好的服务，甚至会影响供应原料的质量和时间响应。供应链一体化包括横向一体化、后向一体化和前向一体化，企业要把整个的管理系统延伸到供应商和客户那里。下面列出一家企业关于供应链一体化战略的具体操作方法，供大家参考。图7-4价值链一体化管理示范图品牌管理战略世界级的旗舰企业往往会高度关注品牌，因为他们知道一个优秀品牌是企业巨大的财富。目前品牌意识在中国市场也逐渐地树立起来，众多企业纷纷努力打造自己的品牌。但是需要提醒的是，一些企业对此有一个认识误区，认为建立品牌就是打广告，打了广告就能树立品牌，这个认识误区是由于对品牌管理缺乏足够的认知而造成的。品牌的建立一个企业在战略导向下的品牌管理应当分成四个阶段：品牌的定位、品牌价值点的分析、品牌组合、品牌传播。图7-5109 品牌管理战略流程图【案例】美国有一家生产啤酒的企业，该企业的产品销路很不好，为此企业去请教管理顾问公司。专家没有建议企业促销，而是从分析品牌的价值点入手，专家在啤酒厂转了一圈，最后停在洗啤酒瓶的车间，这时专家问了三个问题，第一个问题：是不是所有的啤酒生产厂都是这样洗啤酒瓶的？回答：是。第二个问题：是不是你们的设备不是全美国最好的？回答：是。第三个问题：在美国的啤酒行业里有没有人告诉消费者啤酒瓶是要这样洗的？回答：没有。这使得这家啤酒厂找到了真正的价值点！他们迅速地发布了广告，说明消费者所喝的每一瓶该品牌的啤酒所用的瓶子都要经过很多道工序的清洗和消毒，广告推动了该企业啤酒销量的大幅度上升。所以，企业在创造品牌时必须找到合适的价值卖点。品牌的属性品牌属性的两个主要方面是专业化和多元化程度。企业在制定职能战略的时候，在进行定位的时候，首先要明确品牌的属性，确定是专业化品牌还是多元化品牌。109 【案例】人们提到可口可乐，就会想到饮料，因此可口可乐是专业化品牌。而人们如果提到宝洁，就会想起宝洁旗下的各种产品，包括洗浴用品、化妆品、卫生用品等等，因此宝洁属于多元化的伞型品牌，宝洁是总体的公司品牌，下面还有很多专业化的品牌。国内的企业，如格力是一个非常专业的空调品牌，而海尔则是一个家电品牌，包括许多种具体的家电，两者的定位不同，因此一个属于专业化品牌，一个属于多元化品牌。国内的一些企业总是希望自己的品牌能够无限的延伸，可是事实上有些品牌是不能轻易延伸的，比如以前的春兰集团，专一做空调，销量全国第一，但是后来春兰试图向多元化方向发展，结果把自己重要的品牌定位拱手让给了格力。【自检】请您认真思考下面的问题。1．自己所在企业的竞争对手是谁？@___________________________________________________________109 ____________________________________________________________2．自己所在企业的竞争战略是否明确？@_______________________________________________________________________________________________________________________3．企业竞争战略制定的依据是什么？@_______________________________________________________________________________________________________________________【本讲小结】本讲的主要内容是竞争战略的制定。首先，介绍了制定竞争战略常用的分析工具，包括SPACE分析法、SWOT分析法和倒SWOT分析法、TOWS分析法，这些分析工具能够有效地帮助企业制定竞争战略。然后，讲解了竞争的分类，包括持久竞争优势的五个组成部分和产品生命周期的相关知识。最后，介绍了三种基本战略：攻击策略、认知策略和领先策略，并介绍了三种具体的战略，分别是成本领先战略、供应链一体化战略和品牌管理战略。这些战略的制定关系到企业在市场竞争中的胜败存亡，需要仔细调查、慎重思考、认真对待。109 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第20讲公司职能战略的制定【本讲重点】基于战略的流程管控体系战略地图与关键业绩控制点建立职能战略109 1.用战略指导职能规划一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，具体如下图所示。图8-1战略实施的基础示意图2.建立基于战略的流程管控系统企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。图8-2基于战略的流程管控系统示意图109 3.建立战略流程接口一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。图8-3战略规划流程与其他流程接口示意图战略导向的作用战略导向对产品线的指导从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰„„通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的研发部门就能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时间和精力浪费在没有价值的产品上。战略导向下的三维营销战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企业的营销体系，这是一个比较新的营销概念。109 1.功能维度销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一定功能，比如可乐能喝，汽车能开，房子能住等等。2.流程维度仅有功能还不够，还需要有流程。一个高效的流程能够保证产品顺利畅通地到达客户的手中，便于客户购买。【案例】中国市场上有‚可口可乐‛，还有‚非常可乐‛，但是顾客在购买可乐的时候一般会选择可口可乐，而不是非常可乐，其中的一个原因就是可口可乐的流程维度比非常可乐好，在顾客感到口渴的时候能够轻易的找到可口可乐，而非常可乐却做不到这一点。109 3.关系维度现在的企业都很重视客户关系维系，比如客户经常乘坐飞机，航空公司就会通过积分累计的形式送礼物，在商场购物也是一样，购买的越多积分越多，赠送的礼物也越好，这些手段的出发点都是关系维度，在中国这样一个尤其讲究关系的国家更是如此。这三个维度对不同的行业来说，各自的重要性是不一样的，有些行业功能维度最重要，有些行业流程维度最重要，有些行业关系维度最重要，企业要在战略的导向下明确哪一个维度对自己最重要。比如信用卡行业很重视流程的维度，而长途电话行业对于功能的维度很重视。战略导向对企业财务系统的帮助一个企业的财务系统是否运行良好，是否具有很强的抗风险能力，一般应从四个方面进行评估。【案例】109 一家企业准备大规模的扩展市场，在进行扩展之前，该企业请了一位专家进行咨询。专家发现这家企业有很强的筹资能力，但是在对企业的盈利能力、资本结构、负债率、偿债能力等方面进行一系列的分析之后，发现企业的财务状况相当的糟糕，于是就告诫企业领导，不但不能扩张，反而要尽快的收缩市场，否则市场如果出现风险，企业将经不起打击。但是这家企业没有采纳专家的意见，结果很快遇上了国家的宏观经济调控，损失惨重，濒临倒闭。战略导向下整个的财务是否建立健全不能只看所谓的账目报表，而是要统筹地分析整个企业的状态。中国企业的财务管理往往只具备了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具备的功能是财务管理，缺失的功能是财务支持。很多企业的财务总监实际上从事的只是大会计的工作，而不能对企业的整体财务状况进行分析和决策。目前国际上比较流行的一个管理工具是杜邦财务管理，如下图所示。这套管理体系一方面能够有效的对各部门的财务状况进行管理和监控，一方面能够为高层决策提供支持，最重要的是能够降低管理低质量所引起的成本损耗。图8-4杜邦财务管理示意图企业关键业绩控制点企业的关键业绩指标一共分为四大类：1.财务类指标财务类指标主要包括目标市场的销售收入、成本费用预算达成率以及企业所得利润。财务类指标是最直接、最重要的战略指标。2.顾客类指标顾客类指标包括目的市场占有率、重要客户满意度、供应商的种类、优秀供应商的比例以及优秀供应商的满意度等。109 3.内部运营类指标内部运营系统中有一系列的指标，包括订单需求满足率、产品性能达标率、退换货率、新产品上市周期。具体的说，还有产品性能达标计划的完成率、研发改善计划的完成率、现场工艺改善完成率、产品一次交验合格率、质量体系评审有效性、研发周期、产品小试和中试的周期、平均送货时间、对客户投诉的反应速度、供应商评价实时性、平均采购价格、新材料的研发对成本的贡献以及生产定额普及率等等。4.学习发展类指标学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。图8-5战略地图与关键业绩控制点示意图从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。109 【案例】一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。图8-6平衡计分卡的评价关键点【自检】请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？A.订单需求满足率B.培训目标的达成率C.合理化建议的采纳数量D.目标市场的销售收入E.重要客户满意度109 F.产品性能达标率G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润财务类指标：@___________________________________________________顾客类指标：@___________________________________________________内部运营指标：@_________________________________________________学习发展指标：@_________________________________________________见参考答案8-1企业战略规划组织设置109 战略和计划控制机制企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。1.制定战略规划和战略实施计划阶段在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。2.制定预算阶段此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。3.战略实施和执行阶段在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。109 4.战略评估和分析阶段在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆109