薪酬管理重点总结

《薪酬管理重点总结》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、薪酬管理本次考试题型为填空题、选择题、判断题、名词解释、简答题、论述题。在回答简答论述时先回答概念。重点看每一章的基本概念、基本方法、基本流程。战略与薪酬战略：是一种在有限的资源约束条件下，组织对获取什么、牺牲什么的一种长期目标的思考和行为的选择。（战略是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位）战略的层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。薪酬战略：薪酬战略是能对组织绩效和HR利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择。这些薪酬决策能适应环境的制约，能引导各部门和员工为组织目标努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保证

2、竞争优势。薪酬方案选择成功与否取决于其余当时组织的权变因素是否一致。基于战略的薪酬体系：我们应进入那些经营领域—我们如何在这些经营领域中赢得竞争优势—人力资源应如何帮助我们取胜—整体薪酬应如何帮助我们取胜（详见课件）基于职位还是基于能力：职位稳定性、职位期望绩效和实际绩效、现实绩效和潜在绩效、体力劳动还是脑力劳动基于绩效还是资历：资历与经验、经验与绩效、绩效评估难易薪酬支付依据个人绩效还是团队绩效：工作差异性、绩效评估难易、分工与合作程度基于公司绩效还是部门绩效：业务/职能差异性、绩效评估难易、分工与合作程度绝对绩效还是相对绩效

3、：绩效评估难易、竞争制度和文化、员工获取难易薪酬水平定位薪酬整体水平定位：领先、匹配、落后、还是混合战略；员工价值实现弹性；产品市场、劳动市场的竞争程度基础工资、奖金和福利水平定位：区域性消费水平、业绩实现风险、公司现金流支撑程度、公平与效率的取向认同。薪酬战略的框架薪酬组合方式固定薪酬和变动薪酬：风险偏好程度、企业发展阶段、对公平与效率的取向和认同短期薪酬和长期薪酬：短期目标与长期目标的一致性程度、管理层级差异、职类差异内在薪酬和外在薪酬：员工类型、产业类型、企业管理阶段、企业发展阶段薪酬结构窄带薪酬：等级数量多、每一个等级的

4、薪酬幅度相对较小、员工通常只能通过职位的晋升来增加薪酬宽带薪酬结构：等级数量少、每一个等级的薪酬幅度大、在职位没有晋升的情况下，员工也可能因为绩效或能力突出而得到加薪集权管理还是分权管理：公司规模、部门业务/职能差异程度、公司文化员工参与度低还是高：产业类型、员工类型、员工成熟度、公司管理阶段薪酬管理模式秘密支付还是公开支付：公司管理水平、员工沟通的便利程度、对公平的取向和认同状况薪酬制度是偏刚性还是偏弹性：产业类型、工作类型、风险的偏好、管理发展阶段、企业发展阶段外部环境国家文化：权力距离、个人主义和集体主义、不确定规避、男性

5、主义和女性主义法律制度：最低工资立法、工作时间与加班费、带薪休假、个人所得税法、社会保障法规劳动力市场产业特点：垄断产业与竞争性产业、传统产业与新兴产业、高成长产业与成长缓慢或停滞产业影响薪酬战略的重要因素竞争对手的薪酬战略：产品市场竞争决定了薪酬的上限、劳动力市场竞争决定了薪酬的下限组织战略的影响公司战略竞争战略人力资源战略组织文化与价值观组织发展阶段组织内部的资源和能力核心人力资源：薪酬水平定位：领先的战略；薪酬结构：拉大与一般员工的差距员工的特点和需求企业财务状况：盈利水平、现金流状况现有的薪酬战略：薪酬战略与国家文化的匹

6、配、薪酬战略与公司战略的匹配、薪酬战略与竞争战略的匹配、薪酬战略的整合模型、薪酬战略与人才战略的匹配对基于匹配的薪酬战略的思考：纵向匹配是指薪酬与环境、公司战略和经营战略之间的匹配；横向匹配是指薪酬与其他人力资源管理职能之间的匹配；内部匹配是指薪酬战略内部不同维度之间的匹配职位薪酬职位薪酬：是以职位价值为基础的薪酬方式习题1、职位薪酬设计的基本环节：职位分析—职位评价—确定职位薪酬的水平和结构—对职位薪酬水平和结构进行调整职位评价概念：是在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列评价前准备阶段

7、：确定目标职位、确定评价人并明确职责、确定评价方法并制作评价分值表、确定评价操作规程并培训评价人员、确定评价时间和场所、准备评价所需要的各种工具和材料、评价方案试评价阶段：对评价方案进行验证和修正：评价指标、评价人员、评价规程职位评价的过程正式评价阶段：主持人组织人员入场—主持人发放评价表和得分表—主持人宣读评价规则—主持人用投影展示目标职位职位说明书—评价人对每个目标职位进行打分，并填写得分表—主持人回收得分表—辅助人员检查得分表—辅助人员在电脑中录入得分表并加分，得到各目标职位最后得分—主持人用投影展示评价结果—评价人寻找问

8、题。提出看法，修正评价结果—主持人回收评价表—封存得分表—退场评价结果反馈与调整：将评价结果告知相关人员，在得到反馈后，进行调整和修正职位评价的主要方法：排序法、归类法、因素比较法、薪点法：通过计算职位客观的点数值来比较职位价值大小。操作流程：职位分析—选取报酬