关键岗位后备人才开发培养方案.

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1、后备人才（关键岗位）开发培养方案第一条目标和宗旨为实施集团人力资源战略，确保关键岗位及后备管理型人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进集团的可持续发展，特制定本方案。第二条原则（一）人才储备原则：集团为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障集团及下属企业关键岗位人才需求得到及时有效的满足。（二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力，并具有一定的管理思路。（三）公平竞争原则：集团及下属企业对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞

2、争，实现职业发展规划。（四）动态管理原则：集团通过培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣，促进人才的合理配置和优化。（五）全面激励原则：集团通过企业文化建设、管理培训活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行，对于集团及下属企业经营管理业务的稳定运行、经营效益增长和风险管理有着重要的作用。关键岗位的范围包括集团及下属企业部长（副）以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。关键岗位的人员任免：一、集

3、团部长（副）以上级管理人员由集团14人力资源部提出意见，经集团董事长办公会议讨论决定；二、下属企业部长（副）级管理人员由所在公司人事主管提出意见，经本公司班子会议讨论决定；三、下属企业副总以上级管理人员由集团人力资源部与企业班子共同提出意见，经集团董事长办公会议讨论决定。第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在35岁以下，在集团或下属企业连续工作三年以上者（优秀者可放宽条件），具备进入集团后备人才库资格。第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受集团培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对集团后备

4、人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。后备人才薪酬待遇：后备人才在轮岗培养期间，薪酬标准在现有工资标准基础上，每月给予200-500元激励津贴。（视轮岗工作的难易程度）后备人才应当严格遵守集团及下属企业的规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守集团的商业秘密。第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任集团及下属企业经理级管理人员负有发现、推荐和培养关键岗位后备人才的责任，对所属企业或部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，并加强对他们的业

5、务指导和思想沟通。按照集团人力资源部的要求，确定并推荐后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。下属企业部长（副）以上级管理人员的推荐和培养工作，将纳入企业领导班子及人力资源副指标考核。14第七条关键岗位的推荐任用条件和程序关键岗位后备人才的推荐条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行，拟推荐人才的综合匹配度达到80%以上。具体推荐任用程序，主要包括以下环节：（一）集团用人部门或下属企业向人力资源部提出岗位需求和人员增补申请，其中下属企业自身人才库如有合适人选的，可以一并向人力资源部提

6、出申请。（二）人力资源部对推荐申请进行综合条件和岗位编制审查，确属岗位合理需求的，审定该岗位的任职资格。（三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，并对企业或部门提交的自荐人选进行审核，如匹配该岗位则且安排上岗后有利于工作开展的，则进入选聘环节产生最优人选，并办理任职手续；如自荐人选不匹配，则检索集团后备人才库，提出拟任职人选，与用人部门或企业协商后，通过进入选聘环节产生最优人选，并办理任职手续。（四）如该岗位匹配人选较多，且企业或用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可以采取公开竞聘上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、拟试用考

7、核等形式，确定上岗人员。实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于两人。（五）在公开竞聘后，如企业或用人部门与人力资源部在拟任人选上仍有争议，由双方各自提出所选人才的任职意见，提交集团经理办公会议决定。第八条后备人才的招募与管理14集团按照企业发展战略和人力资源整体规划，集团及下属各企业的关键岗位后备人才，主要从企业内部进行选拔，选拔周期为每年选拔一次，确保企业包含关键岗位的部门至少要保持1-2名后备人才。如企业部门个别岗位暂无优秀人才可以被选为后备，则可以通过网络和人才市场、校园招聘等渠道，招聘热爱事业、认同

8、友兰企业文化、具有大专以上学历和专业知识技能的人员，进入管培生阶段，实行管培生管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅速全面地了解集团的基本信息，形成和提高工作适应能力。在管培生阶段，企业应当确定专人进行业务指导和考察，制定相应的培养和管理计划，填写有关培养记录，在管培生阶段结束时，对其是否合